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1704152237 图10-4 大型企业和隐形冠军的创新推动力
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1704152239 自20世纪50年代以来,在关于企业战略的书中一直存在着对“资源基础论”和“市场中心说”两大学派的讨论。巴尔尼和黑斯特里合写的《战略管理和竞争优势》一书中对这两大学派进行了深入和现实的阐述。[2]资源基础论认为,一个企业的战略应该立足内部,也就是由它的资源来驱动。因此最重要的是竞争力、能力以及架构与发展。[3]相反,市场中心说认为,必须时刻关注市场带来的机会,能够满足顾客要求并且能够取得市场竞争的优势。那么,隐形冠军在这两大竞争流派之争中又教会了我们什么呢?大型企业中,有81%的企业明显倾向于某一个思想学派,而隐形冠军则和他们大不相同。它们中的2/3根本不考虑“非此即彼”的极端做法。它们采取的是“不仅而且”战略,认为市场和技术是同样重要的推动力。旺众公司是购物车生产的世界领先者,它这样精确地表达了这个“不仅而且”战略:“对于我们将来的发展和扩张,我们同时注重以生产为导向和以客户为导向。”欧洲水基涂料的市场领先者Alberdingk Boley公司声明:“通过市场和技术的融合,我们达到了内部综合能力和外部市场机会的理想协调。”许多事实表明,这种技术和市场的融合是有明显优势的。以市场和以技术为导向不再是互相对立的,而是互相补充的。[4]泵技术的世界市场领先者Netzsch公司的诺波特·盖博哈特对于这个问题有着相同的评价:“我们和客户做生意时,既需要以市场为导向,也需要以技术为导向。销售人员对技术细节了解不深。同样,工程师在交流方面也不是专家。我们需要这两者的精华完美地结合起来。”
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1704152241 以上思考表明,隐形冠军采用的全面综合的思维方式是必要的也是具有优势的,但是综合思路使得战略发展变得复杂。与单一地根据市场或者自己的能力实施战略所不同,综合思维方式则必须频繁地更换侧重点。这不排除把战略发展的出发点转移到另一边或者对立面的可能性。但是必须在早期阶段分析中就自问:
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1704152243 ·我们对于这个潜在的魅力市场是否有足够的能力或者我们是否能够发展这个市场?反之我们可以自问:
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1704152245 ·适合我们能力的市场是否存在,或者我们是否可以开发出这样一个市场呢?
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1704152247 如果我们观察下面列举的创新案例,就能确定,一般情况下,隐形冠军都会先偏重于一个出发点,然后随即产生综合理念。一些案例涉及企业创办的初衷。隐形冠军如何产生问题是值得我们探讨的。
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1704152249 [1] Vgl. Institut der Deutschen Wirtschaft, Forschung und Innovation, Panel Report 2/2006, Köln: IdW-Verlag.Eine Studie der Wirtschaftswoche kam zu ähnlichen Ergebnissen, vgl. Wirtschaftswoche, 26. März 2007, S. 94.
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1704152251 [2] Vgl. Jay B. Barney und William S. Hesterly, Strategic Management and Competitive Advantage, 4th Edition,Upper Saddle River: Pearson 2012. Vgl. auch Rudi K. F. Bresser und Christian Powalla, Practical Implications of the Resource-Based View, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, April 2012, S. 335-359.
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1704152253 [3] Eine facettenreiche Darstellung kompetenzorientierter Strategien findet sich in Robert Zaugg (Hrsg.),Handbuch Kompetenzmanagement. Durch Kompetenz nachhaltig Werte schaffen, Bern: Haupt 2006.
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1704152255 [4] Vgl. dazu Barry Johnson, Polarity Management, Identifying and Managing Unsolvable Problems, Amherst,MA: HRD Press 1992.
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1704152260 隐形冠军:未来全球化的先锋 [:1704149709]
1704152261 隐形冠军:未来全球化的先锋 创新的产生
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1704152263 创新诞生的历史和隐形冠军产生的历史本身就是多种多样的,无法分类。运气和偶然也常常参与其中。有时是因为意识到了还有未被满足的客户需要,而有些时候是首先有了技术或者寻找问题并且解决问题的能力。不管怎样,市场和技术总是最终很快地融合在一起。通常正是这样的融合构成了企业创新能力的核心。
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1704152265 彼得·维克勒当时还在美国机床企业Cincinnati Millacron工作,1972年他在参观雅芳化妆品公司的一个工厂时发现,口红制造的大部分工作是由人工完成的。他坚信,他可以更好地安排生产并且发明了口红生产机器。雅芳把样机买了下来。突破的时机出现在1980年,俄罗斯人想要为当年在莫斯科举办的奥林匹克运动会生产大量的口红,并拜访了雅芳的工厂。在那里他们看到了维克勒生产的机器并马上订购了20台。现在世界上85%的口红制造机器都来自于Weckerle公司。此外,Weckerle公司也是世界上最大的口红生产商。这个案例展示了对客户问题的认知和解决问题的技术能力在企业家彼得·维克勒身上的完美体现,如今这种融合在他的儿子托马斯·维克勒身上延续。
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1704152267 20世纪60年代,拜尔(Bayer)制药研发出了离子交换剂,那时人们却还没有看到该产品的市场。海因茨·汉卡默当时是一个家具销售员,他从一个熟人那里得知有这个创新产品,就开始在加油站销售这个可用来生产电池溶液的产品。这就是水过滤器世界引领者碧然德水过滤器生产公司的前身。只是最初的一个技术创新,企业家汉卡默先生却逐步地找到了不同的市场并成功开发。戈尔公司同样也是从能力技术和产品出发,其创办者比尔·戈尔当时在大型化学企业杜邦(Dupont)公司的实验室工作并且参与了特富龙(PTFE)的研发。1958年他创办了自己的公司,目的是开发PTFE市场。直到现在,戈尔公司在PTFE基础上的创新领域均十分出色,例如休闲服领域(商标戈尔特斯)、电子以及环境和药品技术。他们在许多领域上都是世界市场领先者。戈尔公司现有9500名员工分布在全球30多个分公司,年销售额为30亿美元。
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1704152269 许多隐形冠军的创新源于创造者在其私人生活中遇到了当时解决不了的难题。克劳斯·希普缔造的同名公司是德国婴儿产品的市场领先者,他是这样描述急中生智催生出的企业的:“我的祖母不能使她的双胞胎安静下来。于是她的糕点甜品能手丈夫约瑟夫·希普便不再犹豫,他把牛奶、面包干和水混合在一起给他们吃,结果立即就让双胞胎安静了下来,客户也喜欢上了这个面包干糊。这个偶然发明的产品之后成为最受欢迎的婴儿产品,这个结果是当时他们没有想到的。”[1]Tetra公司的创办历史跟这有点相似,公司创办者乌尔里希·班驰的博士论文是关于热带鱼的。他体验到,要饲养这类鱼很困难,因为在市场上没有合适的饲料。因此他亲自研发了鱼饲料并建立了Tetra公司。现在这家公司是全球欣赏鱼市场的领先者,所占市场销售份额是其最大竞争对手的3.6倍。对于喜宝公司和Tetra公司来说,最初是它们的创建者遇到了不可解决的问题,从而使得客户的需求和技术创新再次融合在一起。
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1704152271 福莱希公司的创始人和总经理曼弗雷德·鲍戈达恩的故事也相类似。鲍戈达恩发现,他只有在使用一条类似刚性杆的拴狗绳时才能把狗控制住,否则就只能任由它不受控制地乱跑。为什么不能生产出兼顾两者的灵活的狗绳呢?这是对需求的最初认识。鲍戈达恩当时是电锯生产企业Dolmar公司的一名出色的工程师。[2]在那里他找到了电锯启动钢丝问题的解决方法,即用一个螺旋弹簧将其拉回。在需求和技术结合的基础上成立的福莱希公司,如今以70%的市场份额成为世界宠物狗狗绳生产领域的最大的公司。
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1704152273 科技的突破是创新管理中最艰难的挑战。这种状况下,公司已经拥有市场,但是新的科技必须得首先被研发出来。前面章节中提到的案例已经展示出,这样的挑战是怎样被成功地化解的。CEWE Color公司是欧洲最大的冲印公司,它也经历了一场戏剧性的结构变革。公司最初的业务领域是冲洗胶卷照片。但随着数码科技的发展,越来越少的消费者还会到他们这里冲洗照片,有些消费者在家里用打印机打印照片。2005年,公司共冲洗了43亿张胶卷照片,2010年仅冲洗了8亿张。业务量减少了约81%,已经威胁到公司的生存。CEWE Color公司采取了一系列的创新举措,例如开展照片书、照片日历和类似的新业务等,从而一跃成为市场的引领者。照片书的销量在2005年还是0,2006年为53万册,2013年则为580万册。2013年公司的销售额为5.29亿欧元,刷新了其历史纪录。
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1704152275 位于意大利南蒂罗尔的隐形冠军Durst公司在过去的30年间甚至经历了几个发展阶段。这家成立于1936年的公司是照片扩印设备的世界引领者。随着微型实验室和数码摄影的出现,公司销量骤然下降了70%。但是,Durst公司的1400个专利拯救了公司的命运。1995年公司生产出世界第一台数字放大机,如今全球的企业、政府和机密部门仍然使用这款机器。用这台机器我们可以拍摄70公里外的一部汽车并能辨别车牌号。后来,Drust公司转而专注于陶瓷、木材、塑料和纺织品的喷墨技术的创新。今天,它是这个领域欧洲市场的最大企业,世界市场的第三大企业,并且还是保持一如既往的高创新比率。一件产品的平均寿命为18个月。目前Durst公司的一个创新项目的内容是,给太阳能电池喷上涂层,让电池能够看起来与屋顶、瓷砖或者墙壁融为一体。Durst公司声称:“我们从不抱怨由于技术创新所导致的市场的不断变化。相反,我们喜欢它们,这是我们的机遇,积极参与到世界市场的技术革新中去。创新太慢或者太少所带来的风险是我们的推动力,让我们不能原地踏步。”[3]
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1704152277 然而历史上更多的是没能成功实现技术转化的例子。德国黑森林地区的Welte&S·施特劳斯、爱德华·格里格、克劳德·德彪西以及古斯塔夫·马勒等都被征服,并且赞不绝口。”[4]1912年Welte公司甚至开始在美国进行生产。然而随着唱片的出现,公司开始走向没落。接下来的许多不同的创新尝试都以失败告终。1952年公司最终破产。如今只有位于弗莱堡市的一堵纪念墙还能让人想起那辉煌一时的世界领先企业。技术革新不成功的案例还有曾经的世界引领者幻灯机制造商Reflecta公司、德国打字机生产商奥林匹亚(Olympia)公司和Triumph Adler公司。它们曾在20世纪60年代的世界市场上名列前茅,但是在技术发展到电子和个人电脑的时代,它们都失败了。它们曾经拥有过市场,还曾经在该市场上非常强大,但是它们缺乏电子技术的创新能力。这些案例证明:一个成功的创新必须将内部的自身竞争力和外部市场机遇合二为一。
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1704152279 没有一家企业能够保证,依靠彻底的创新来应对市场的技术革新。Durst公司的总经理理查德·皮奥克给出如下的建议:“我们一定会再次遇到某个业务领域终结的时候,可能是录像设备,可能是相片扩印设备,也可能是喷墨技术。此时,我们必须拓展新的业务领域。为此我们一方面需要有热情、激情和能力的新同事加入,来拉着其他人往前走;另一方面我们也还需要老员工的经验和灵活性。”[5]
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1704152281 [1] Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 27. Januar 2007, S. C3.
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1704152283 [2] Dolmar是“机电设的世界引领型企业之一”。公司于1927年引入了第一部以汽油为动力的电锯。自1991年以来这家公司属于日本的Makita集团
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1704152285 [3] Homepage Durst.it, 15. April 2012.
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