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隐形冠军的创新活动主要是通过许多有特色的领导和组织脱颖而出的。我们在下面会就此逐一讨论并给出相应的案例。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 高层管理者的角色
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如图10-4所示，高层管理者作为创新的推动力扮演着突出的角色。这个对于隐形冠军而言更是如此。创新在许多这样的公司里是老板亲自抓的事情，不仅仅是在开始或者早期阶段，而是一项长期的任务。这一点在专注于生产单一产品的企业中体现得更为明显。福莱希公司是狗绳生产的世界引领者，其创始人兼总经理曼弗雷德·鲍戈达恩参与所有产品开发的细节方面。同样还有世界排名第一的图钉生产商的企业家罗尔福·哥特沙尔克。在较大规模的多产品的隐形冠军企业里，高层管理者也参与到整个创新过程中。美诺公司的企业家彼得·辛康几十年始终是推动创新的领导者的典范。1946~2013年，汉斯·里格尔领导黄金小熊橡皮糖企业哈里波公司，他在职期间始终是创新的大力推动者。阿洛伊斯·沃本把爱纳康公司造成了风能行业的技术先导者。凡是有关创新和改进的事物，领导们通常都亲自出马。以下是世界灌装设备市场领导者克朗斯公司的创始人赫尔曼·克龙泽德尔的故事，可以作为这种角色的理想典范：“当装配工人对设计者说‘他造的东西一团糟’的时候常常感到不太舒服。但在我们公司中，每次为用户安装好设备返回来后，装配人员必须当着我的面对设计者说清楚机器出现了哪些问题，要详细说明出现了哪些不足，什么必须改掉，要如何改良机器。装配工人一般总是有一个清楚的想法，但是很难将想法付诸实施，也就是说，他不能画出图纸，但他知道问题的关键在哪里。在许多工厂里，装配工人很少有机会向设计者报告他们的经验，他们根本没有机会去设计师那里。在我们这里，这种谈话我基本都在场。不然的话装配工人很可能会轻易地放弃。因为设计者与装配工人相比更为强势，通常也更能言善辩。装配工最终可能也没有说出自己想要说的话就离开了，并且想：‘你们爱怎么做就怎么做吧’。但在克朗斯绝不允许这样！装配工人也不喜欢写很长的装配报告。为什么？因为他们常常写错别字。当他们把报告交给装配主任，报告首先得由秘书阅读并改正书写错误，就像在学校里被老师改正一样，常常还是用红笔。这对装配工人而言是致命的，这会使他们很愤怒，同时也陷入尴尬。结果就是他们不愿意再写任何装配报告了。”魔鬼藏在细节中。克朗斯公司的经验证明，直接面对客户的职员和研发人员的沟通过程中充满了诡计。克朗斯公司的决策是正确的，即决策者亲自参与到这个沟通过程当中，这也可能是成功的创新者和不成功的创新者之间的差距所在。
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观察顾客是如何工作的时候，常常就会产生创新的主意。螺栓和链接固定技术的专家莱因霍尔德·伍尔特就在一次考察建筑工地时产生了新的想法。在那里，他听到一个工人抱怨，要读出工具上和相关螺栓的尺寸数值是多么困难。通常，这些数值都被冲压在金属上，很难辨认。伍尔特用不同的颜色记号取代了号码，这样工人们就可以很方便地根据不同的颜色找出工具和螺栓了。这一系统被作为使用样板保留了下来，并获得了很大的成功。伍尔特在参观工厂时也注意到，工人们总是抱怨工作对身体某一块肌肉和筋骨的负担。过去没有人仔细想过，标准工件如老虎钳或螺丝刀是否根据人体工程学特点优化设计。伍尔特发现，有些工具100年以来其形状都没有发生过变化。因此，它们几乎不可能是符合人体工程学优化结果的。他发起了一个研究项目，并开发出一整套新的工具设计图，一些新的工具所减轻身体实际负荷超过了30%。它们取得了巨大的成功。
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企业领导们如果想要积极地投入创新过程，他们必备的前提条件是对细节知识的深入了解和长期以来对各类问题的熟悉程度。专注以及对业务和技术的深刻了解才使得贴近客户和贴近技术成为可能。在拥有许多不同业务的大型企业中，执行总裁是难以想象这样的角色的。随着隐形冠军企业规模的扩大和业务扩展的不断推进，执行总裁的这种投入逐渐减少可能是无法避免的。隐形冠军已经有意识地通过分散化来对抗这一趋势。分散的部门负责人又可以重新投入到关注的问题当中，继续作为革新的大力推动者。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 人员重于预算
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隐形冠军用少量的研发预算和小规模的团队即实现创新的案例总是令人印象深刻。当大型企业倾向于“根据问题投入资金”的时候，小公司则坚持利用有限的资金和较少的人员。小型企业的这种优势已经逐渐被认可。托马斯·斯特隆曼是医药企业Hexal公司的创始人，如今也是广泛的投资者，他说：“我已经不再相信大型研究机构。从庞大的组织管理结构中出现不了创新。只有那些小机构单位才有效率。”[1]
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即使隐形冠军将更高比例的营收投入到研发中，但在实际使用的绝对预算相对而言还是较少的。锐多公司是工业图像处理领域的领导企业之一，并在德国卡车过路自动收费系统站（Tollcollect）装备了它的系统。虽然锐多公司将其8300万欧元营业额的10%以上投入了研发，但这也只有800万欧元的预算。然而，用创立者诺贝特·施泰因的话说，锐多公司拥有“这个行业可能最为集中的专业人才”。专利分析证明，隐形冠军从用于研发的每一欧元中获得的创新要比大型企业多得多。员工的素质不但影响到最终结果，也影响创新的速度。博斯咨询公司（Booz）曾得出以下结论：“创新的成败与创新经费的投入相比似乎更取决于一个组织的创新流程质量。”[2]
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对隐形冠军们而言，人员的素质比预算的多少对创新更为重要。一个人或少数的几个人如何能把一个企业打造成为全世界的技术领先者？问题的答案一方面在于专注和深度，另一方面在于持久性。大型企业的实验室工作常常只是个人事业攀升的一个中间阶段。在隐形冠军中，常常能找到倾其一生致力于产品持续改良和再发展的“专家们”。但这些关键创新者的新老交替，同企业领导层的接班人一样，也存在着问题。
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[1] Nathaniel Rosenberg, Perspectives on Technology, Cambridge: Cambridge University Press 1976, S. 24.
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[2] Die Pharmabranche geht durch ein blutiges Tal, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 10. April 2012, S. 15.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 被广泛接受的战略
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如果一个团队坚定地奉行一个战略，就能把内耗降低到最小。如果我们向中型企业的领导人员提问，他们将百分之多少的精力投入到克服内部阻力中，答案通常会是20%~30%。而问大型企业同样的问题，回答通常是50%~70%。森海塞尔公司的开发主任说道：“自满和部门之间的权利斗争是不允许的。我们必须与索尼或飞利浦竞争。”如果能成功实施一项战略的90%，那么，隐形冠军就获得了对创新具有重大意义的巨大优势。与大型企业和隐形冠军都打过交道的经验丰富的专利律师克劳斯·尤尔根说：“隐形冠军通常都比其他企业更加清楚自己的中期和长期目标是什么。这种统一的方向定位使它们更容易制定适合企业的革新战略。这显著提高了企业自身的效率，也使自己和其他竞争者之间的差距不断增大。”
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如果一个战略能够被所有技术和销售部门的员工理解并接受，那么，就能开诚布公地消除其他方面的质疑。总部和分部之间的关系也是如此。我们常常在有很强的分工组织的大型企业中看到各部门之间的斗争。技术、生产和其他内部职能部门均被销售部视为敌人。反之亦是如此。在总部和分公司之间也时常充满了火药味。无疑，这种情况对创新毫无益处。相反，一个被广泛接受的战略不仅会有利于获得更好的解决方案，也能使它更快地被实施。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 与其他职能部门合作
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隐形冠军企业的领导者们总在强调，研发部门与企业其他职能部门之间的合作对成功的创新是多么的重要。这点特别适用于生产和销售过程中的创新。克恩–里伯斯公司（Kern-Liebers）的“最高戒律”是：“成功并非偶然，而是所有参与者合作的结果”。克恩–里伯斯公司有6000名员工，是安全带弹簧领域的世界市场引领者。
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电池外壳的世界市场引领者Thumann&Heitkamp公司的执行总裁约根·图曼说：“为了能够保持世界市场领导者地位，我们需要生产和研发部门持续的相互配合。只有在个别情况下可以在安静的小房间里单独进行研究，研发工作一般需要靠近生产。”与此相似，为了确保创新能够最大限度地符合客户需求，技术与销售之间的合作也非常重要。森海塞尔公司的市场营销部门负责人苏珊·赛德尔女士评论说：“从研发到生产再到市场销售，这一过程中不允许有任何拖延。为此需要研发和市场销售的紧密结合。”[1]电锯的市场领导者斯蒂尔（Stihl）每年都进行大量的创新，以至于销售部门负责人罗伯特·迈尔根本无法将它们全部实施推广。他说：“我们有这么多的创新，我真的不确定，我们的客户是否需要、期望或者能够接受这些创新。正因为我们在技术上的创新性，我们才必须更加贴近客户。对一个高科技企业而言实现这一点并不是一项简单的任务。”博斯公司的研究证明了内部职能部门的合作对创新成果的重要性：“成功的创新需要研发、市场、销售、服务和制造部门的高水平的跨职能合作。合作失败可能会对创新过程造成毁灭性的影响。”[2]
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