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[2] Die Pharmabranche geht durch ein blutiges Tal, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 10. April 2012, S. 15.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 被广泛接受的战略
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如果一个团队坚定地奉行一个战略，就能把内耗降低到最小。如果我们向中型企业的领导人员提问，他们将百分之多少的精力投入到克服内部阻力中，答案通常会是20%~30%。而问大型企业同样的问题，回答通常是50%~70%。森海塞尔公司的开发主任说道：“自满和部门之间的权利斗争是不允许的。我们必须与索尼或飞利浦竞争。”如果能成功实施一项战略的90%，那么，隐形冠军就获得了对创新具有重大意义的巨大优势。与大型企业和隐形冠军都打过交道的经验丰富的专利律师克劳斯·尤尔根说：“隐形冠军通常都比其他企业更加清楚自己的中期和长期目标是什么。这种统一的方向定位使它们更容易制定适合企业的革新战略。这显著提高了企业自身的效率，也使自己和其他竞争者之间的差距不断增大。”
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如果一个战略能够被所有技术和销售部门的员工理解并接受，那么，就能开诚布公地消除其他方面的质疑。总部和分部之间的关系也是如此。我们常常在有很强的分工组织的大型企业中看到各部门之间的斗争。技术、生产和其他内部职能部门均被销售部视为敌人。反之亦是如此。在总部和分公司之间也时常充满了火药味。无疑，这种情况对创新毫无益处。相反，一个被广泛接受的战略不仅会有利于获得更好的解决方案，也能使它更快地被实施。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 与其他职能部门合作
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隐形冠军企业的领导者们总在强调，研发部门与企业其他职能部门之间的合作对成功的创新是多么的重要。这点特别适用于生产和销售过程中的创新。克恩–里伯斯公司（Kern-Liebers）的“最高戒律”是：“成功并非偶然，而是所有参与者合作的结果”。克恩–里伯斯公司有6000名员工，是安全带弹簧领域的世界市场引领者。
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电池外壳的世界市场引领者Thumann&Heitkamp公司的执行总裁约根·图曼说：“为了能够保持世界市场领导者地位，我们需要生产和研发部门持续的相互配合。只有在个别情况下可以在安静的小房间里单独进行研究，研发工作一般需要靠近生产。”与此相似，为了确保创新能够最大限度地符合客户需求，技术与销售之间的合作也非常重要。森海塞尔公司的市场营销部门负责人苏珊·赛德尔女士评论说：“从研发到生产再到市场销售，这一过程中不允许有任何拖延。为此需要研发和市场销售的紧密结合。”[1]电锯的市场领导者斯蒂尔（Stihl）每年都进行大量的创新，以至于销售部门负责人罗伯特·迈尔根本无法将它们全部实施推广。他说：“我们有这么多的创新，我真的不确定，我们的客户是否需要、期望或者能够接受这些创新。正因为我们在技术上的创新性，我们才必须更加贴近客户。对一个高科技企业而言实现这一点并不是一项简单的任务。”博斯公司的研究证明了内部职能部门的合作对创新成果的重要性：“成功的创新需要研发、市场、销售、服务和制造部门的高水平的跨职能合作。合作失败可能会对创新过程造成毁灭性的影响。”[2]
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鉴于隐形冠军普遍不大的企业规模和不很细致的分工，它们与大公司相比在合作方面有着天然的优势。前面提到的贴近客户以及生产或研发部门员工现场深入接触客户就是实现这一融合的关键。
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[1] Barry Jaruzelski/Kevin Dehoff/Rakesh Bordia, Money Isn’t Everything, Booz Allen Hamilton – Strategy +Business, Winter 2005, S. 54 ff.
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[2] Thomas Ramge, Klingt gut!, brand eins, 7/2006.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 与客户共同发展
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客户可能就是非常有价值的创新灵感的来源。麻省理工学院教授艾瑞克·范·西普尔早在几十年前就提出了这一看法。[1]他的理念是：“听清楚客户愿望，用满足或者超越客户需求的新产品做出回应。”对许多隐形冠军而言，与他们的客户共同发展有着超凡的意义。在装备制造业或工业配套行业，几乎每个项目都包含着需要共同合作的内容。在这样的合作中，紧密贴近客户、长期的合作关系以及由此产生的相互信任具有十分重要的作用。密切的研发合作不仅对供应商有益，也对顾客有益，因为这种合作提高了最终产品的质量，同时也缩短了公司独自开发的时间。J.D.Power公司的研究表明，这些影响的确是事实。[2]Siltronic公司是纯净硅晶片的世界市场引领者，公司对此明确表态：“在新产品的开发过程中，我们自始至终都跟客户紧密相连。这种紧密的合作一直延伸到晶片的批量生产。”隐形冠军企业Diametal公司邀请其客户在尽可能早的开发阶段一起介入。Diametal公司是高精密切削工具的技术引领者，他们的车刀用于制造钟表内部的齿轮传动装置。如果顾客的意见来得及时，Diametal公司就可以将创新型的解决方案引入到钟表结构、设计或者生产过程中。在这种情况下，Diametal公司甚至承担了保证使用其产品所能达到的工序时间和完成工件数目的责任。奇华顿公司是香精香料领域的世界引领者，公司的愿景是“通过与客户在产品开发、创造和完善过程中的合作对话，在开发持久香气和风味方面成为客户重要的合作伙伴。”[3]隐形冠军企业Pöttinger 公司以60% 的市场份额位居全球割草机领域的首位，公司的理念是：“我们贴近客户，并推动客户发展”。因为Pöttinger 公司的许多客户都有自己的天地，可以说客户始终在工作中。[4]德国Mechatronics公司开发机械制造的模件或者整套部件，公司这样评论道：“如果我们在早期进行部件开发时即和客户紧密联系，那么我能为客户降低超过20%的成本。”这里的关键因素是开发与生产的融合，这就需要供应商和客户之间的紧密合作。Schott公司凭借他的品牌Ceran成为陶瓷炊具面板的世界市场引领者。Ceran有数千种产品。Schott公司的一个研发团队持续地跟厨卫用具的生产商以及改良产品设计师合作。Ceran的历史是由所有参与者共同贡献铸成的一条不间断的创新之链。
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照明技术的市场引领者奥德堡公司将自己定位于“提供将照明和建筑变成生活享受品的整体照明系统的供货商”。因此，奥德堡公司与建筑师紧密合作。例如，他们在此合作框架下开发了一套系统，保证了照明形态的最大的灵活性。现代建筑项目的关键在于使空间保持最大的灵活性，因为在建造之时通常还不清楚，这空间是用来做办公室、个体商铺还是健身中心。除了照明方面，长期以来公司还在建筑技术方面通过模型来满足客户的需求。奥德堡公司将这个问题看作一个商机，在与规划者和建筑师的共同商讨中开发出了一个解决方案，命名为“调光需求”。方案是，在一个模块背后隐藏着能满足各种不同需求的光控模块，被默认激活的只有基本功能，这也使得其价格更容易被接受。为后期特殊需求而利用、添加的附加光源功能在技术上并不复杂，随时可以通过交付费用予以增置。Hako公司是世界第二次大清洁设备生产商，其在规划和报价阶段就已经开始支持其直接客户或者专业的清洁公司，并像Diametal一样保证合理的费用。与客户的共同发展是以合作双方的充分信任为前提条件的，这样才能够避免专业知识的流失。这方面隐形冠军拥有它们的最强优势，即与客户的多年的合作关系以及极为贴近客户的传统。
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[1] Barry Jaruzelski/Kevin Dehoff/Rakesh Bordia, Money Isn’t Everything, Booz Allen Hamilton – Strategy +Business, Winter 2005, S. 54 ff.
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[2] Eric von Hippel, The Sources of Innovation, Oxford/New York: Oxford University Press 1994; vgl. auch Stephan Thomke/Eric von Hippel, Customers as Innovators. A New Way to Create Value, Harvard Business Review, April 002, S. 74-81; vgl. auch Eric von Hippel, Democratizing Innovation, Cambridge: The MIT Press2005.
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[3] Vgl. Harvard Business Review, November-Dezember 1994, S. 177.
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[4] Givaudan.com, Vision, 18. Mai 2012.
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