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企业一旦成为全球行业的翘楚，自然被外界寄予厚望。首先，人们期待“世界冠军”能够展露出其优越的竞争力、精益求精的态度、开拓进取的精神，并且对沉疴痼疾迎刃而解。其次，不像那些普通公司，隐形冠军有机会参与到那些所谓的“旗舰项目”中去，并且借此机会向世人展示其卓尔不群的实力。如果能够出色地克服“旗舰项目”中的困难和挑战，隐形冠军们就能完美地向众人展示它们的竞争优势。理想的情况下，这些企业被认为是这些旗舰项目里“独一无二”的供应商，并且它们在业界有自己“独一无二”的口碑。不过，我们也应当明白，这些伟大的项目也会有风险，因为这些项目是整个行业和客户们都关注的焦点，一旦这些旗舰项目出了问题，就会极大地影响到隐形冠军的企业形象。正所谓“成也萧何，败也萧何”，这就是隐形冠军成名的风险。
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隐形冠军通过大量的旗舰项目来展示自己的竞争优势。“最好的”、“第一名”和“行业翘楚”这样的美誉，不仅对市场来说是了不起的“口碑”，对企业员工来说同样也是。这是因为“我们是第一名”这样的口号很简洁明了，并且人人都能理解。而隐形冠军便充分利用这些众所周知的旗舰项目向它们的目标客户证明它们是最棒的，而与此同时，企业员工也因此而倍感骄傲。另外，只有隐形冠军或者最好的供应商才有这样的机会，别人是不可能用这种“第一名”的方式来宣传自己的。竞争优势的展示和有效的宣传方法就会自然而然地形成了一个良性循环：只有凭借它们杰出的业绩，它们才能获得这些明星项目。反过来，这又增强了宣传的效果并且印证了之前让大家感受到的竞争优势，此外，这又会进一步给它们创造新的商机。可以这么说，隐形冠军但凡能在竞争中保持他的优势，并且立于“不败之地”，那么它就一直都会有“竞争力—口碑—机遇”这样良性的循环。在表11-2中，我们列举出一系列这样的案例，这些企业都是通过参与旗舰项目来展示自己的竞争优势的。
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表11-2 通过旗舰项目展示企业的竞争优势
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不过，只有当这些企业的核心竞争力和企业所处的市场地位相辅相成的时候，这样的旗舰项目才能达到预期的传播效果。一旦在这些旗舰项目上栽了跟头，这些所谓的旗舰项目就毫无意义了。在这个方面，普茨迈斯特就是很好的例子，2011年3月在日本福岛发生了海啸灾难之后，来自普茨迈斯特的全球最大的凝土泵被用来冷却过热的核反应堆，企业因此也备受瞩目[1]。不过即便有这样或者那样的辉煌历史，普茨迈斯特也不能免于被三一重工收购的命运。换句话说，一旦一个企业的市场地位或者竞争力被削弱了，就应当尽量少参与这些众人瞩目的明星项目。
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[1] 在此他们用来白普茨迈斯特的混凝土泵设备抽水。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 名称即通称
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当一个产品或者一个企业的名字成为某种语言的一部分或者成为一种产品类型的通称的时候，我们就认为这个企业就具备不凡的竞争优势和很高的知名度。比如说，在德语里面，“röntgen”牌的吸尘器的缘故，在英国人们用“to hoover”来表示吸尘器。另外，在网络世界里面，我们用“google一下”来表示搜索。还有我们隐形冠军的例子：凯驰公司是在高压清洁设备领域世界领先的企业，而它现在也正式成为一个法语词汇了。这是因为，“Karcher”这个动词终于得到了法兰西学院那些严苛的语言监护员的认可。还有，浩亭公司是位于北莱茵–威斯特法伦州东部的接口领域的生产商，而在专业的声学技术领域内，“Harting接头”已经成为一种标准术语[1]。除此之外，在历史上用一个品牌来形成一个通用术语的故事中，赫赫有名的就是“Inbus螺钉”（即内六角螺钉）了，而“Inbus”这个词来源于德文“InnensechskantschraubeBauerundSchaurte”中各个单词首字母的缩写，其中“Innensechskantschraube”就是德语的内六角螺钉的意思，而“Bauer und Schaurte”就是当时坐落在德国诺伊斯市的一家领先的螺钉生产商，在过去几年中经历许多波折后而今终于以“RUIA Global Fasteners”的新面貌重新闪亮登场。而在美国，人们把这种内六角螺钉叫作“Allen螺钉”（Allen Screw），这种名称是源于美国著名的螺钉生产商“Allen Manufacturing Company”的。
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除了企业的名字被用作行业术语之外，同样可以让众人心悦诚服的就是一个企业被客户或竞争对手当作行业龙头的“代称”。这个现象中最有名的例子恐怕就是“梅赛德斯”这个品牌。当我们想强调这个产品是市场上最好的时候，那就可以说：“美诺就是洗衣机里面的梅赛德斯！”或者说：“爱纳康就是风力发电机组里面的梅赛德斯！”另外，从竞争者的角度而言，这也意味“姊妹产品”，比如说：“我们和×××一样好！”或者说“我们和×××差不多，只是更便宜一点而已。”隐形冠军艾本德公司（Eppendorf）是生物实验系统和设备方面的领先者，它很高兴听到竞争对手的销售对客户这样说：“其实，我们的产品和艾本德一样好。”在浩亭所从事的接口领域，它的顾客定义产品要求的时候，经常这样要求“浩亭或者同类接口”。以上的例子告诉我们，不仅仅是那些大公司能够制定新标准、创造新术语和建立行业标杆，那些尽管在规模上可能比较小的隐形冠军也能在自己从事的领域做到这些。
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[1] Vgl. Andreas Starke, Das Original ist mehr als ein Patent, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 16. April 2012, S.12.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 奖状和荣誉
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在展现企业竞争优势方面，企业的“奖状和荣誉”也具有类似的宣传效果。“奖状和荣誉”，就是一种用很正式的方式来记录一个企业在所属的行业里面所享有的名声，并且通过业内专家的专业评论来加以佐证。在隐形冠军中，许多企业就用一座座的奖杯收获了来自方方面面的祝福。比如说，Arnold&Richter集团因为它优良的摄影器材和持续的技术创新而总共斩获了16项奥斯卡技术大奖。Rational是世界领先的自动烹饪设备生产商，2003~2013年短短10年间总共在全球荣获69项奖杯。Ludo Fact是欧洲有名的社交游戏产品生产商，在过去的16年间竟13次获得“年度最佳游戏大奖”。LOBO电子公司是激光秀场领域的佼佼者，在它30年的经营生涯中总共获得130项奖杯，并且也是国际激光展示排名榜里的全球冠军。菲尼克斯公司是来自北莱茵–威斯特法伦州东部的工业接口行业的隐形冠军，它的成长过程也是被无数奖杯和荣誉环绕着。此外，因为它在避雷器领域划时代的技术革新[1]，菲尼克斯公司曾经获得了全球技术类最高奖赫尔墨斯技术革新奖（Hermes Creative Awards），除此之外它也被多次授予“最佳雇主奖”，并且在员工健康管理和员工培训方面也曾屡获殊荣。福莱希，全球领先的遛狗绳子生产商，在欧洲、北美还有亚洲也都获奖无数。艾本德公司也因为它常年资助年轻的生物科研人员而备受尊敬。这些奖状和荣誉又再次证明了隐形冠军能够从海量的竞争者中脱颖而出。
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此外，优良传统也同样能成为竞争优势的有力宣传手段。比如说，成立于1761年的辉柏嘉公司是全球领先的铅笔制造商，它有无数赫赫有名的客户：“铁血宰相”俾斯麦用的正是辉柏嘉制造的铅笔，梵高称赞它为“著名的黑色”，马克思·利伯曼称其为“最好的”。没有任何一种营销或者广告能够获得这样举世无双的美誉。成立于1835年的Staedtler-Mars公司是它最大的竞争对手。而它们两家曾经产生的恩怨纷争，就能很好地反映出这种传统所蕴含的价值。在1994年的时候，为了纪念在333周年前由弗里德里希·施岱特勒创造的第一支铅笔，Staedtler-Mars公司举办了声势浩大的经销商竞赛活动。为此，辉柏嘉公司为了保住它在这个领域最悠久的历史地位不惜与Staedtler-Mars公司对簿公堂。与此同时，成立于1806年的Lyra铅笔厂也同样提出了诉讼，它认为Lyra公司要比Staedtler-Mars公司的历史更加悠久。再看看那些有名的奢侈品牌吧，它们无不在彰显自己的悠久历史。历峰集团是全球第二大奢侈品集团，它经营的著名奢侈品牌就有将近20个之多，而且这里面绝大多数都有非常悠久的历史。举几个简单的例子吧：成立于1845年的朗格、成立于1803年的名士（Baume&Mercier）、成立于1847年的卡地亚、成立于1906年的万宝龙，成立于1755年的江诗丹顿（Vacheron Constantin），等等。历峰旗下只有三个品牌没有过百年而已。优良传统作为竞争优势的特殊性就在于它是无法抄袭或者模仿的。不管你花多少钱砸在广告营销上，都永远无法买来这实实在在的“百年历史积淀”。正所谓，品牌就是时间的积累和凝结。而在隐形冠军中，38%企业的历史都超过100年，是实至名归的“百年老店”，因此优良传统也是它们独一无二的竞争优势。
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[1] Blitzeinschläge erkennen und messen, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 23. April 2012, S. 12.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 竞争力和成本
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按照迈克尔·波特的“普遍竞争战略”体系，隐形冠军的竞争策略通常都属于“差异化专注战略”的范畴，也就是说它们的战略不但专注在某个狭小的目标市场上，而且在一个或多个方面有卓越的竞争力[1]。不过，它的价格通常都比其他竞争对手要高。迈克尔·波特的“广泛成本领先战略”是指在整个市场上以最低的成本或者最低的价格来竞争，而在隐形冠军中却很少有企业采用这种竞争战略。不过，欧洲赫赫有名的眼镜经销商Fielmann，却正是采用这种模式。相对而言，我们更经常看到的是“专注成本领先战略”，它指的是企业在某个细分市场上提供最廉价产品的竞争策略。海涅·霍普曼是全球领先的药品代工生产企业Aenova公司的总裁，他曾这样讲：“在欧洲，我们就是成本冠军！”[2]依托高度自动化的生产线和训练有素的专业工人，即便是在德国工厂生产的产品，它们也具备很大成本优势。Kohlpharma是欧洲领先的药品进口商，它的核心业务就明确地集中在低成本上面。此外，Schmitz Cargobull（专业载托式挂车生产商）、3B Scientific（专业解剖学教具生产商）、Suspa（专业空气弹簧生产商）还有B的那些执行激进的成本领先战略的企业相比，我们可以清楚地看到：在隐形冠军中几乎没有一个是采用这种纯粹的成本领先战略的。
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然而，这并不意味着隐形冠军的成本优势是可以忽略的。事实上，情况却恰恰相反。首先，激烈的市场竞争迫使隐形冠军不得不更加注意成本控制并且不断地努力让价格趋于市场合理水平。另外，如果隐形冠军总是用它们的溢价策略来操纵市场的规模效益和绝对价格水平的话，迟早会有麻烦。也就是说，价格、成本和服务应当是互相紧密关联的。荷兰客户对一家德国设备供应商的总裁说的一段话，就能很好地反映这个问题了。他说：“您的价格是125万欧元，而意大利的那家供应商报价却只有75万欧元。我当然知道贵公司的产品是比较好的，但是并没有好60%那么多，因此我也不会多花60%的钱。”最终这个荷兰的客户采购了来自意大利的设备。
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其实，那些最优秀的隐形冠军一直不辞辛苦地改善企业的成本。贝恩德·霍夫曼是Schmitz Cargobull公司的前任总裁，他曾经这样讲：“由于在德国人工成本比较高，我们就不得不通过提高我们的生产效率来降低产品的成本。当单个产品成本下降了之后，我们才能给客户报出比较低的价格。只有这样，我们才会更加有竞争力，并借此来增加我们的产品销量以及扩大我们的市场份额。并且，我们的这些努力立马会体现在企业的利润和投资回报上。”不过，贝恩德·霍夫曼明确地强调它们是不会走“最低价策略”这条路的。因此，更确切地说，他说的其实是一种“混合竞争战略”，这包括两个方面：一方面是所谓的“技术创新、高品质和以客户为中心”，另一方面是“成本领先、规模效益、高效生产和控制成本”。通快公司是全球有名的激光设备供应商，它们也雄心勃勃地采用了这种战略，即“差异化服务+成本领先”的组合。它的CEO妮克拉·莱宾格–卡姆穆勒是这样评价的：“我们必须在方方面面都比其他人更快、更优秀，并且在价格上还要更低廉。为此，我们生产一台机器的周期，由之前的12周缩减到现在的只有5周。除此之外，我们也是业内为数不多的能够在传送带上完成总成设备组装的企业之一。”其次，正如在第9章讲到的那样，为了能够让隐形冠军在次级市场更有竞争力，现在越来越多的企业开始使用“副品牌战略”了。再有，由于企业必要的技能知识集中在某个高成本的国家，现在有些企业还愿意或者还必须仍然在那些高成本国家生产产品，不过但凡这样的公司都不得不长期面对巨大的成本压力。总而言之，尽管有上述的种种情况，隐形冠军也不会把竞争优势转移到成本和价格方面上，而它们降低成本的目的其实就是为了不被市场贴上“物美价高”的标签而已。
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