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其实，那些最优秀的隐形冠军一直不辞辛苦地改善企业的成本。贝恩德·霍夫曼是Schmitz Cargobull公司的前任总裁，他曾经这样讲：“由于在德国人工成本比较高，我们就不得不通过提高我们的生产效率来降低产品的成本。当单个产品成本下降了之后，我们才能给客户报出比较低的价格。只有这样，我们才会更加有竞争力，并借此来增加我们的产品销量以及扩大我们的市场份额。并且，我们的这些努力立马会体现在企业的利润和投资回报上。”不过，贝恩德·霍夫曼明确地强调它们是不会走“最低价策略”这条路的。因此，更确切地说，他说的其实是一种“混合竞争战略”，这包括两个方面：一方面是所谓的“技术创新、高品质和以客户为中心”，另一方面是“成本领先、规模效益、高效生产和控制成本”。通快公司是全球有名的激光设备供应商，它们也雄心勃勃地采用了这种战略，即“差异化服务+成本领先”的组合。它的CEO妮克拉·莱宾格–卡姆穆勒是这样评价的：“我们必须在方方面面都比其他人更快、更优秀，并且在价格上还要更低廉。为此，我们生产一台机器的周期，由之前的12周缩减到现在的只有5周。除此之外，我们也是业内为数不多的能够在传送带上完成总成设备组装的企业之一。”其次，正如在第9章讲到的那样，为了能够让隐形冠军在次级市场更有竞争力，现在越来越多的企业开始使用“副品牌战略”了。再有，由于企业必要的技能知识集中在某个高成本的国家，现在有些企业还愿意或者还必须仍然在那些高成本国家生产产品，不过但凡这样的公司都不得不长期面对巨大的成本压力。总而言之，尽管有上述的种种情况，隐形冠军也不会把竞争优势转移到成本和价格方面上，而它们降低成本的目的其实就是为了不被市场贴上“物美价高”的标签而已。
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在有些质量要求并不高的市场，对低成本的诉求就更加强烈。在这样的市场里，溢价策略和高成本包含以下两个风险：其一，企业可能会丢失很大的一部分市场，其二，其他供应商可以用低成本和低价格的方式来逐步改善其产品质量，然后从下游“包抄”，进而突袭而上。正如在第9章所了解到的那样，在那些新兴市场上存在着所谓的“超级廉价”的竞争类型。对隐形冠军来说，一方面来说这是个机遇，可是就长期而言，这又会逐渐培养出新的竞争对手。
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按照迈克尔·波特的理论，企业必须在“差异化服务”和“成本领先”两个方面做一个“非此即彼”的抉择，这不但有种简约的魅力并且有种睿智的彻悟。但是真实的世界远非如此简单，也就是说，尽管隐形冠军有着出类拔萃的产品服务，但它们绝对不会忽视自己的成本优势。在未来世界经济共同体这个竞争更加激烈的市场上，为了能够捍卫隐形冠军的市场地位，它们也应当“剑走偏锋”，采取一些“非传统”的竞争策略。
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[1] Vgl. Michael Porter, Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance, New York: The Free Press 1985.
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[2] Vgl. Aenova stärkt die Tablettenfertigung in Deutschland, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 13. Februar 2012,S. 12.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 竞争中的健身“陪练”
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关于这个话题，迈克尔·波特曾经在《国家竞争优势》中的“本土市场的激烈竞争以及如何创造发扬自己的竞争优势”一章中讨论过[1]。类似的“产业集群”在德国不计其数，并且隐形冠军就从事其中的产业。一般来说，竞争对手就是那些一起竞争同一个项目并且最终陷入“零和游戏”的对手。可是尽管如此，这些竞争对手也自觉或不自觉地扮演着“陪练”的角色。不过，这个并不意味着它们和竞争对手之间的关系就是一团和气。但是，那些互相竞争的企业但凡想继续生存下去或者攫取更大的利润，它们就得让自己变得更强才行。这么看来，隐形冠军和竞争对手的关系和那些同台竞技的顶级运动员很类似：尽管它们并不是在一起接受训练，但是只要有足够的雄心壮志，它们就能不断地激励自己达到更高的竞技水平。与此同时，在竞技体育中我们经常发现很多和隐形冠军类似的情况，譬如说，某个体育项目中最好的运动员通常都是来自同一个地域的。我曾经有幸在科隆观看过一次田径运动会，在这次比赛中诞生了800米和3000米障碍赛跑方面的新世界纪录。在3000米的比赛中，有4位运动员平了先前的世界纪录，并且他们均来自同一个国家：肯尼亚。不仅如此，参加比赛的运动员中一共有12名是来自肯尼亚的。由此可见，如果在同一个地区能够“棋逢对手，将遇良才”的话，那么激烈竞争必定会产生最好的成绩。同理，很多地方也会因为其激烈的竞争而塑造某个行业的“世界冠军”。而这些地方中，最让人难忘的一个例子就是美国印第安纳州沃索市。在这里，竟然有3家全球领先的专门生产人工骨科产品的企业，那就是Zimmer、DePuy和Biomet三家企业。我们可以想象一下：美国中西部地区一个只有12000人的小镇，居然有三家隐形冠军从事同样的高新科技行业，因此沃索市当之无愧地被称为“世界人工骨科之都”。如此密集的竞争绝非个例，在隐形冠军中就经常能看到。
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隐形冠军之间激烈的竞争关系，也从和睦相处到剑拔弩张而各有不同。除此之外，在不少情况下，新出现的竞争对手都是那些从前辈公司来的员工，比如说，阿尔伯特·伯尔内在独立创业之前，他就是伍尔特公司的员工。2011年，他的公司第一次突破了10亿美元的营业额一跃成为全球第二。还有，在创立博太科公司之前，莱因霍尔德·巴里安曾经是R.Stahl公司的研发经理。
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现在，尽管隐形冠军都是在全球的大背景下来分析其竞争态势的，但是它们却丝毫不敢低估那些在家门口虎视眈眈的竞争对手。试问一下：如果没有奔驰、宝马和奥迪之间在德国市场上如此近身肉搏般的竞争，“三驾马车”还能站在全球汽车行业的第一阵营吗？如果没有罗氏与诺华之间的激烈竞争，瑞士巴塞尔的医药行业还会赢得全世界的认可和关注吗？如果没有彪马的话，阿迪达斯会有今天的全球地位吗？不过，我们不禁又问：对一个企业的长期发展而言，到底周围有个“强敌”还是“弱旅”更好一些呢？其实，那些“远离江湖”的优秀运动员可能不会获得金牌，反倒是那些持之以恒和顶尖运动员较劲的年轻人更容易成就辉煌。事实上，那些顶尖的运动员通常也都是在同一个地方接受训练的，因为他们也深谙我们讲的这个道理。可是，为什么类似的情况没有发生在企业中呢？关键的原因就在于，企业间的竞争主要是在整体绩效和技术创新这些层面上。相反，倘若竞争全部都变成“价格战”了之后，其结果也必然就是：要么一个企业要么两个企业一起消失或者被收购。互相竞争的隐形冠军之间也会发生同样的情况。比如说，RUD是工业链条领域的佼佼者，在和它的老对手Erlau公司经过漫长的“世纪大战”之后，终于将Erlau收入囊中。不过，Erlau作为一个公司和品牌还继续存在下去，并且在轮胎防滑链方面Erlau公司依旧是业界先锋。同样，类似的情景也发生在金属网织品的领军企业GDK身上，它也吞并了它本地的最大竞争对手Dürener Metalltuch公司。除此之外，活跃在香料行业里的Dragoco和Haarmann&Reimer两家企业合并之后，一个新的隐形冠军德之馨公司就这样诞生了。表11-3中，我们罗列了那些与竞争对手近在咫尺的隐形冠军们。
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表11-3 隐形冠军与附近的竞争对手
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我们一定很少听到哪位企业家埋怨市场上的竞争太少了。不过，在隐形冠军那里，情况却略有不同。比如说，一个非常成功的设备生产商，它全球的市场份额在过去10年内从40%一跃达到75%。该企业的CEO曾经对我说：“我现在头疼的是我们的竞争对手太弱了，并且我们的员工也会因此变得自负了。在之前的一些报价中，我故意地将价格定得比较高。为此，我们的竞争对手就顺利地拿到这个项目。不过，通过这个机会也让我们的员工重新学会了谦逊。因此对我来说，我更希望有个强大的竞争对手来鞭策我们。”此外，在和另外一个来自黑森林地区的CEO谈话中，他也有些遗憾地告诉我，他的公司的竞争对手现在实力大不如前，并且他的许多员工也因此丧失了很重要的工作动力。事实上，尽管这让企业有些时候不舒服，但是企业可能更希望有“强度适中”的竞争对手，也就是说不是特别强但还称得上强的对手。总而言之，通过与周围竞争对手的赤身肉搏般的竞争，隐形冠军一定会练出一副好身板儿。因此可以认为，这些“近敌”们不只是“劲敌”，还是“陪练”。即便在全球化的时代，也是同样的情况。
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[1] Vgl. Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations, London: Macmillan 1990.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 本章总结
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和我们在杂志和畅销书上看到的情况不一样，隐形冠军的竞争战略并非都是“万能药”。因为不同的企业各有千秋：
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·隐形冠军所从事的行业大部分都是寡头垄断市场。在全球范围内，它们平均也只有6个相关的竞争对手。只有很少的隐形冠军有超过20个以上的竞争对手。
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·它们竞争结构和竞争状态是相对比较稳定的。
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·在一个行业里，“老江湖”企业之间的竞争是很激烈的，并且竞争的主要层面是在绩效和创新上，而并非打“价格战”。
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·让人诧异的是，隐形冠军认为，自己和竞争对手是“非常不相似的”。而这正好反映了它们固执的一面。
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