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隐形冠军：未来全球化的先锋 竞争中的健身“陪练”
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关于这个话题，迈克尔·波特曾经在《国家竞争优势》中的“本土市场的激烈竞争以及如何创造发扬自己的竞争优势”一章中讨论过[1]。类似的“产业集群”在德国不计其数，并且隐形冠军就从事其中的产业。一般来说，竞争对手就是那些一起竞争同一个项目并且最终陷入“零和游戏”的对手。可是尽管如此，这些竞争对手也自觉或不自觉地扮演着“陪练”的角色。不过，这个并不意味着它们和竞争对手之间的关系就是一团和气。但是，那些互相竞争的企业但凡想继续生存下去或者攫取更大的利润，它们就得让自己变得更强才行。这么看来，隐形冠军和竞争对手的关系和那些同台竞技的顶级运动员很类似：尽管它们并不是在一起接受训练，但是只要有足够的雄心壮志，它们就能不断地激励自己达到更高的竞技水平。与此同时，在竞技体育中我们经常发现很多和隐形冠军类似的情况，譬如说，某个体育项目中最好的运动员通常都是来自同一个地域的。我曾经有幸在科隆观看过一次田径运动会，在这次比赛中诞生了800米和3000米障碍赛跑方面的新世界纪录。在3000米的比赛中，有4位运动员平了先前的世界纪录，并且他们均来自同一个国家：肯尼亚。不仅如此，参加比赛的运动员中一共有12名是来自肯尼亚的。由此可见，如果在同一个地区能够“棋逢对手，将遇良才”的话，那么激烈竞争必定会产生最好的成绩。同理，很多地方也会因为其激烈的竞争而塑造某个行业的“世界冠军”。而这些地方中，最让人难忘的一个例子就是美国印第安纳州沃索市。在这里，竟然有3家全球领先的专门生产人工骨科产品的企业，那就是Zimmer、DePuy和Biomet三家企业。我们可以想象一下：美国中西部地区一个只有12000人的小镇，居然有三家隐形冠军从事同样的高新科技行业，因此沃索市当之无愧地被称为“世界人工骨科之都”。如此密集的竞争绝非个例，在隐形冠军中就经常能看到。
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隐形冠军之间激烈的竞争关系，也从和睦相处到剑拔弩张而各有不同。除此之外，在不少情况下，新出现的竞争对手都是那些从前辈公司来的员工，比如说，阿尔伯特·伯尔内在独立创业之前，他就是伍尔特公司的员工。2011年，他的公司第一次突破了10亿美元的营业额一跃成为全球第二。还有，在创立博太科公司之前，莱因霍尔德·巴里安曾经是R.Stahl公司的研发经理。
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现在，尽管隐形冠军都是在全球的大背景下来分析其竞争态势的，但是它们却丝毫不敢低估那些在家门口虎视眈眈的竞争对手。试问一下：如果没有奔驰、宝马和奥迪之间在德国市场上如此近身肉搏般的竞争，“三驾马车”还能站在全球汽车行业的第一阵营吗？如果没有罗氏与诺华之间的激烈竞争，瑞士巴塞尔的医药行业还会赢得全世界的认可和关注吗？如果没有彪马的话，阿迪达斯会有今天的全球地位吗？不过，我们不禁又问：对一个企业的长期发展而言，到底周围有个“强敌”还是“弱旅”更好一些呢？其实，那些“远离江湖”的优秀运动员可能不会获得金牌，反倒是那些持之以恒和顶尖运动员较劲的年轻人更容易成就辉煌。事实上，那些顶尖的运动员通常也都是在同一个地方接受训练的，因为他们也深谙我们讲的这个道理。可是，为什么类似的情况没有发生在企业中呢？关键的原因就在于，企业间的竞争主要是在整体绩效和技术创新这些层面上。相反，倘若竞争全部都变成“价格战”了之后，其结果也必然就是：要么一个企业要么两个企业一起消失或者被收购。互相竞争的隐形冠军之间也会发生同样的情况。比如说，RUD是工业链条领域的佼佼者，在和它的老对手Erlau公司经过漫长的“世纪大战”之后，终于将Erlau收入囊中。不过，Erlau作为一个公司和品牌还继续存在下去，并且在轮胎防滑链方面Erlau公司依旧是业界先锋。同样，类似的情景也发生在金属网织品的领军企业GDK身上，它也吞并了它本地的最大竞争对手Dürener Metalltuch公司。除此之外，活跃在香料行业里的Dragoco和Haarmann&Reimer两家企业合并之后，一个新的隐形冠军德之馨公司就这样诞生了。表11-3中，我们罗列了那些与竞争对手近在咫尺的隐形冠军们。
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表11-3 隐形冠军与附近的竞争对手
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我们一定很少听到哪位企业家埋怨市场上的竞争太少了。不过，在隐形冠军那里，情况却略有不同。比如说，一个非常成功的设备生产商，它全球的市场份额在过去10年内从40%一跃达到75%。该企业的CEO曾经对我说：“我现在头疼的是我们的竞争对手太弱了，并且我们的员工也会因此变得自负了。在之前的一些报价中，我故意地将价格定得比较高。为此，我们的竞争对手就顺利地拿到这个项目。不过，通过这个机会也让我们的员工重新学会了谦逊。因此对我来说，我更希望有个强大的竞争对手来鞭策我们。”此外，在和另外一个来自黑森林地区的CEO谈话中，他也有些遗憾地告诉我，他的公司的竞争对手现在实力大不如前，并且他的许多员工也因此丧失了很重要的工作动力。事实上，尽管这让企业有些时候不舒服，但是企业可能更希望有“强度适中”的竞争对手，也就是说不是特别强但还称得上强的对手。总而言之，通过与周围竞争对手的赤身肉搏般的竞争，隐形冠军一定会练出一副好身板儿。因此可以认为，这些“近敌”们不只是“劲敌”，还是“陪练”。即便在全球化的时代，也是同样的情况。
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[1] Vgl. Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations, London: Macmillan 1990.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 [:1704149730]
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隐形冠军：未来全球化的先锋 本章总结
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和我们在杂志和畅销书上看到的情况不一样，隐形冠军的竞争战略并非都是“万能药”。因为不同的企业各有千秋：
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·隐形冠军所从事的行业大部分都是寡头垄断市场。在全球范围内，它们平均也只有6个相关的竞争对手。只有很少的隐形冠军有超过20个以上的竞争对手。
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·它们竞争结构和竞争状态是相对比较稳定的。
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·在一个行业里，“老江湖”企业之间的竞争是很激烈的，并且竞争的主要层面是在绩效和创新上，而并非打“价格战”。
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·让人诧异的是，隐形冠军认为，自己和竞争对手是“非常不相似的”。而这正好反映了它们固执的一面。
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·隐形冠军的竞争态势很复杂，但基本上它们都同时具备多项战略优势，并且在市场竞争上能够将其贯彻下去。
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·产品质量是它们很重要的竞争优势之一。不过，价格却是一个竞争劣势。
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·通过“延伸服务”，隐形冠军大大地增强了它们的竞争能力。新的竞争优势主要是在“系统集成”和“咨询服务”两个方面，并且“用户体验”也变得越来越重要。
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·这些新的竞争优势是很难被竞争对手复制的，这也就提高了竞争的门槛。我们也推测，隐形冠军的竞争力不但没有因此而削弱，反而变得更加持久了。
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·通过它们遍及全球的旗舰项目，隐形冠军充分地展现出它们卓越的竞争优势。每家有这样机会的公司都会紧紧抓住，并且它们会把这个当作对内和对外宣传的“口碑”。
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·其他的展现竞争优势的方式：企业的名字或品牌的名字成为一种行业术语，获得名垂青史的荣誉奖状、被别人当成标杆企业的殊荣以及拥有悠久的历史传统。
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·即便是隐形冠军也要坚持不懈地改善成本，并且将其降低到合理范围。不过，这样做的目的并非改弦更张地将价格和成本作为竞争优势，而是避免被市场清算出来。
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