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隐形冠军：未来全球化的先锋 本章总结
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和我们在杂志和畅销书上看到的情况不一样，隐形冠军的竞争战略并非都是“万能药”。因为不同的企业各有千秋：
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·隐形冠军所从事的行业大部分都是寡头垄断市场。在全球范围内，它们平均也只有6个相关的竞争对手。只有很少的隐形冠军有超过20个以上的竞争对手。
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·它们竞争结构和竞争状态是相对比较稳定的。
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·在一个行业里，“老江湖”企业之间的竞争是很激烈的，并且竞争的主要层面是在绩效和创新上，而并非打“价格战”。
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·让人诧异的是，隐形冠军认为，自己和竞争对手是“非常不相似的”。而这正好反映了它们固执的一面。
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·隐形冠军的竞争态势很复杂，但基本上它们都同时具备多项战略优势，并且在市场竞争上能够将其贯彻下去。
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·产品质量是它们很重要的竞争优势之一。不过，价格却是一个竞争劣势。
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·通过“延伸服务”，隐形冠军大大地增强了它们的竞争能力。新的竞争优势主要是在“系统集成”和“咨询服务”两个方面，并且“用户体验”也变得越来越重要。
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·这些新的竞争优势是很难被竞争对手复制的，这也就提高了竞争的门槛。我们也推测，隐形冠军的竞争力不但没有因此而削弱，反而变得更加持久了。
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·通过它们遍及全球的旗舰项目，隐形冠军充分地展现出它们卓越的竞争优势。每家有这样机会的公司都会紧紧抓住，并且它们会把这个当作对内和对外宣传的“口碑”。
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·其他的展现竞争优势的方式：企业的名字或品牌的名字成为一种行业术语，获得名垂青史的荣誉奖状、被别人当成标杆企业的殊荣以及拥有悠久的历史传统。
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·即便是隐形冠军也要坚持不懈地改善成本，并且将其降低到合理范围。不过，这样做的目的并非改弦更张地将价格和成本作为竞争优势，而是避免被市场清算出来。
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·尽管全球化大行其道，但是家门口的竞争对手会让隐形冠军始终保持其强大的竞争力，那是因为它们作为“陪练”扮演着非常重要的角色。
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·竞争是永远的生存之战。隐形冠军们与其他企业一样面临着危险，他们手中掌握的武器也与他人的别无二致，并无什么秘密武器或杀手锏。但是他们可能对人性理念的关注优于他人，他们把自己的竞争优势发挥到极致，他们为用户提供无可比拟的产品和服务质量，他们在日益重要但又难以模仿的竞争力如咨询服务、系统集成和方便用户方面变得更强。对于这样的服务水平，用户也愿意付给合理的报酬。当然这是有底线的，这也是为什么成本一直是必须得到控制的原因。
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·隐形冠军一般不会只依靠一项优势，而是在很多方面都做得比别人更好。当一家企业坚持这一理念并坚定地将其贯彻到底的时候，它就不需要在竞争面前过于担忧。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 第12章 稳健的融资
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财务是所有企业战略中的重要支柱。而稳健的融资则是公司基业长青的重要前提，反之亦然[1]。在这方面，隐形冠军做得出类拔萃。它们保持很高的自有资金比重，这也是危机中的一项有效的保持手段。由于成长迅速，企业对资金需求向来很高。在竞争中，企业的财力对隐形冠军们而言究竟是优势还是劣势呢？在隐形冠军茁壮成长并在市场上保持一马领先的道路上，融资到底是企业发展的瓶颈呢？还是给予了足够的施展空间呢？在未来，不同融资形式的比重又将如何变化？对于私募基金和上市，隐形冠军又是如何看待的呢？在这一章节里面，我们就详细探讨这些问题。
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[1] Vgl. Christian Stadler und Philip Wältermann, Die Jahrhundert-Champions, Düsseldorf: Handelsblatt-Bücher2012.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 盈利能力
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我们曾经在问卷调查中询问“隐形冠军在过去10年中平均的总资产收益率”，其结果是14%。首先，如果我们算上隐形冠军42%的自有资本率以及6%的借贷成本的话，那我们可以得出25%的净资产收益率。其次，如果我们对工业企业作个现实点的假设，也就是资本一年周转一次的话[1]，那么扣除了借贷成本（假设：6%的借贷成本和58%的外来资本）之后，就得出了税前销售利润率在11%。最后，在此基础上再考虑差不多30%的企业所得税，就得到了8%的税后销售利润率。我们将这些盈利指数总结在表12-1里面。
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