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艾尔弗雷德·钱德勒有句名言，“结构跟随战略。”而这也是隐形冠军在组织管理方面的指导方针[1]。隐形冠军大部分都是“单一产品和单一市场”的公司，对此功能型组织比较符合。即便是在这样的以功能划分的组织中，也有一些能够完成多重任务并且可以在许多方面独当一面的“多面手”。随着企业的目标客户群或者应用领域不断增多，事业部制组织的形式变得越来越重要了。一旦隐形冠军想进军一些新的领域，为了能够在新领域也具备“集中优势”、“深入市场”和“贴近客户”等竞争优势，它们就自然而然地将权力下放。隐形冠军的流程管理是相对比较简单的，并没有大公司那么多的繁文缛节。在流程管理方面，这些隐形冠军都是以先进的现代化信息技术为依托。另外，饱满的工作热情和对公司的认同在某些方面发挥着类似于“组织替代品”的作用。另外，隐形冠军通常都来自那些非常小的组织。
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[1] Vgl. Alfred D. Chandler, Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, Cambridge, MA: MIT Press 1969.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 功能型组织
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典型的隐形冠军都是集中精力在某一种产品上，并且还是在某个狭小的市场上，也就是所谓的“单一市场、单一产品”的企业[1]。这是因为：平均而言，隐形冠军80%的收入都来自“主要市场”。而差不多1/3的隐形冠军的90%收入都来自“主要市场”，并且超过1/4的隐形冠军其所有收入来自于“主要市场”。不过，尽管隐形冠军的产品都是基于同样的技术或者产品平台，但产品会体现出不同类型来。在隐形冠军中符合这种情况的有很多，比如说，专业做牙用钻具的Brasseler公司，专业做拉链的Gottschalk公司，专业做热成型包装设备的莫迪维克公司，专业做苗圃植物的Bruns植物出口公司，专业做市场调研服务的捷孚凯公司，专业做遛狗绳子的福莱希公司，专业做纳米通道扫描显微镜的奥幂公司，等等，还有许许多多这样的公司。在公司组织结构方面，它们的这种专注是非常有利的，可以使复杂的业务一目了然。正因为如此，几乎所有的“单一产品、单一市场”的隐形冠军都拥有经典的职能型组织。而这种组织形式的特点就是责任清晰并且简单明了。汉斯–彼得·斯蒂尔曾经是世界领先的电锯生产商斯蒂尔公司的前任总裁和现任咨询委员会主席。他在几年前曾请我去给他的公司进行组织方面的外部审核。当时也是为了不久后新的管理者接班的时候，对公司董事会成员进行一次重新规划。为此，我们并不需要太多分析和沟通，就地完成了审核。我们所建议的组织结构是职能型组织结构：一个由5名成员组成的董事会和几个常见的职能部门。斯蒂尔公司的年营业额达到了28亿欧元并且全球员工数量也多达13800名，这基本上算比较大的隐形冠军了，因此从公司第一级的管理者起，它们就开始功能性的分工。而对那些中小型的隐形冠军来说，这样的分工就不一定要从管理层的第一级开始了，因为这个层面的管理者本身就寥寥无几。通常情况下，这种企业最高级别的管理者就那么一个或者两个。在我们的抽样调查中发现，21%的受访企业只有一名董事。只有到第二级的管理层才会实现这样的整体分工。而对于职能型组织结构来说，它基本上天生就是为了“单一市场、单一产品”的公司而存在的组织形式，这都没有什么好解释的了。我们的这种说法算是完全体现了隐形冠军在组织方面的主要特点：简洁明了、流程简单、执行快速和组织有效。
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[1] 所谓的“单一市场”，我们认为就是局限于某个方面内容的市场。如果一项产品在不同的国家销售给同一组客户群，这也被认为是“单一市场”。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 多面手
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在众多领域，管理方面的一个最大的挑战就是，在外部不断变化的市场需求和内部刚性的资源之间如何有效地协调。首先，这种资源的刚性一部分是来自于国家强制的行政规定（比如说解约保护），以及那些限制了公司灵活性的条条框框，比如说，换岗调动、分配其他任务和工资调整等。另外，企业内部的这种刚性还有一部分是公司自己的责任，比如说劳资协定、经营协议、公司的政策、企业文化、严苛的规定、过细的分工、“按章办事”地消极工作，等等。我认为，相对而言，隐形冠军们在现有的这些条条框框下已经取得了极大的灵活性。其次，和功能型组织紧密相关的一个重要特点就是，员工能够胜任多重角色。而另外一个显著的特点就是：和那些大公司相比，隐形冠军的职能分工并没有那么“细致”，也没有那么“死板”。更加准确地说，员工接受了各种科目的严格培训并且能够在很多方面独当一面了。比如说，以“廉价航空先锋”而著称的西南航空公司（Southwest Airlines）就是这样，从一开始它就要求员工成为“多面手”，并且该公司的员工最多担任14种不同的工作，包括从票务销售到行李装卸的各种工作。与此同时，德翼航空公司（Germanwings）和瑞安航空也都是欧洲著名的廉价航空公司，它们遵循的也是同样的经营理念。这种经营方法不仅可以加速工作流程，而且还可以极大地降低企业的运营成本。不过在隐形冠军那里，这种多重任务的安排是司空见惯的事情了。譬如说，世界领先的图钉生产商Gottschalk的执行合伙人罗尔夫·戈特沙尔克就把公司的员工称为那种在各个业务方面都精通的“全能员工”。Maestro Badenia是世界有名的高品质音响系统制造商，它的所有员工必须在生产部门的各个岗位上接受培训才可以。Maestro Badenia的总裁托马斯·萨奥认为，这样的岗位培训才能达到一个平衡的工作量，并且这种丰富多样的工作也会让员工在工作中更有活力。另外，世界领先的餐饮类洗涤系统商温特霍尔特也很明确地要求它的员工必须能够在许多方面发挥大作用。在隐形冠军中经常有这样的情况，比如当客服部门缺人手的时候，那些生产部门的员工会被派去帮忙。再有，隐形冠军中也有类似于“岗位描述”的文件，里面对工作分工和细节描述并没有那么细致，不过对员工的全局观念和广泛适应性的要求却非常高。在经济危机的时候，正是这些中小型企业在这个方面表现出非常强的灵活性[1]。这样的情况有很多，比如说，威达（Vitra）是世界著名的现代家具设计公司，发生经济危机的时候，它也将部分负责内勤的员工调岗换到电话销售部门，它的老板鲁道夫·普策对我们说：“有些员工通过这次调岗机会，竟对电话销售产生了极大的兴趣。”另外，大公司也是能够这样灵活的，伍尔特公司在经济危机期间也证实了这种说法：当时为了加强它们的销售团队，在短短的几个月时间内它们就将10%的内勤人员调岗换到了外勤部门。一份专题调研中总结到，和那些不太成功的企业相比，那些成功企业的跨部门的员工调动频度要高差不多5倍左右[2]。
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另一个方面，“多面手”员工的优点还体现在他们外派到国外时的机动灵活。随着国际化的不断深入，这种广泛的国际工作能力变得越来越重要了。这种能力就如同企业文化一样，都是企业在组织管理方面的重要事宜。现在，许多隐形冠军都拥有一批备受国际认可的员工，他们可以派往世界各地去解决问题。在未来世界经济共同体里，这是一个不可低估的竞争优势。即便是像管风琴制造商Klais Orgelbau那样的拥有全球业务但规模特别小的公司，它们一直以来也都很依赖那些外派到世界各地并且一待就是数月的员工。
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[1] Vgl. dazu und für weitere Fallbeispiele Hermann Simon, 33 Sofortmaßnahmen gegen die Krise, Frankfurt:Campus, S. 99 ff.
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[2] Vgl. Günter Rommel/Felix Brück/Raimund Diederichs/Rolf-Dieter Kempis, Simplicity Wins, Boston: Harvard Business School Press 1995.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 事业部制组织
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随着现有市场的强劲增长还有对新的细分市场的不断开拓，隐形冠军面对着更为复杂的公司组织方面的挑战。其中一个明显的变化就是，目标客户所从事的市场间的重叠，有的越来越多并且各自的区别也越来越大，每个客户对此又有截然不同的要求。在这种情况下，隐形冠军怎样才能保持其传统优势，尤其是在“贴近客户”方面？答案其实很简单，那就是：事业部化。同时，我也很惊讶地看到：为了拓展业务，隐形冠军在组织变革方面表现出来的那种坚定意志和敏捷的行动。隐形冠军所定义的市场，主要集中在应用领域，也集中在目标客户群上。如果隐形冠军想要从功能型组织结构转变为事业部制组织，那么它们必须遵循同一个标准，也就是说新组建的单位要将焦点集中在应用领域和目标客户群上面。
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在这个方面，伍尔特公司就是针对目标客户群而引入了事业部制组织结构的先驱之一。早在1980年中期，公司在比较大的几个国家就已经新成立了独立的手动工具事业部，新事业部主要在木材、金属、建筑、汽车还有工业等领域服务。通过这种组织变革，伍尔特公司具备了更多竞争优势，比如说，在客户需求方面就能够更加集中精力；在对外服务方面能够获得更多技术经验；此外在信息材料方面，还会制作更有针对性的产品目录和宣传手册等。这种结构的事业部不但带领公司进入了井喷式的增长，而且使得公司能够更加专注地在一些细分市场上面深耕细作。
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在事业部制组织方面，森佩理特公司（Semperit）就是一个非常好的例子。森佩理特公司是一家在塑料产品和其他众多领域世界领先的公司。可以这么说，世界上每两个自动楼梯的扶手中就有一个是由森佩理特制造的。每两个滑雪雪橇和滑雪板的橡胶带中就有一个是由森佩理特制造的。每十双医用橡胶手套中就有一双是森佩理特的产品。它在市场上总共有四个主要的事业部，分别是Sempermed、Semperflex、Sempertrans和Semperform。图13-1就是该公司的组织结构图。
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图13-1 森佩理特公司——以目标客户划分的事业部制的组织结构图
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在过去的几年，许多隐形冠军都引入这种以目标客户群为中心的组织结构。譬如说，专业从事高性能材料的攀时公司，专业从事驱动和压缩机技术的贺尔碧格公司（Hoerbiger），专业从事焊接技术的IBG公司，等等。其中，彻底执行“去中心化”的企业就是克恩–里伯斯公司。克恩–里伯斯公司的主打产品是安全带弹簧，在这个领域它是绝对的霸主：全世界每三辆汽车中就有两辆用的是克恩–里伯斯公司的产品。与此同时，它在其他领域也具有相当高的知名度，比如说编织机和针织机专用的坯板，应用在医学领域的手术刀具。克恩–里伯斯公司在全球总共有超过50家子公司。而这些子公司被划分成23个组织单位，也被称为“核心技术中心”。在这个庞大的组织机构后面却“只有”5.51亿欧元的年收入，也就是说平均下来每个“核心技术中心”只有2400万欧元的年收入。但即便是在这种规模水平下，它们就基本保证能足够地贴近客户，并且能够有效地整合市场和技术资源。
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