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许多企业的老板经常跟我说，如果它们把这些新的业务编入现有的组织结构的话，那这些新的业务没多久就变成了“没娘的娃儿”了。由于每个新业务在刚开始的时候总是规模比较小，因此如果不分开单独精耕细作的话，在公司内部就很难从那些大的业务那里虎口夺食获得资源。另外，在开展这些新的业务时候，企业如何能更加贴近客户才是重中之重的任务，并且贴近客户一直以来也都是这些隐形冠军最大的优点和竞争优势。不过就如何贴近客户来说，一般都认为主要是与员工的工作态度有关。其实这是一种误解：在如何贴近客户方面，两者至上是同等重要的，如果不是这样的话，那么更多的是组织问题而不是员工态度问题。而只有那些规模小并且权力分散的企业才能保证最贴近客户，并且这种“小而散”也为企业有效地执行其战略奠定了夯实的基础。基于以上的原因，成立一个单独的公司通常是迈向未来市场领导者的第一步也是最关键的一步，因为只有这样的独立业务单元，才能将隐形冠军在战略上的方方面面坚定不移地执行下去。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 流程管理
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之前我们主要讨论的是企业在组织结构方面的情况，然而隐形冠军们在流程管理方面到底又做得如何呢？隐形冠军和大公司相比，规模还比较小，但却同样复杂，这样的公司又该如何管理呢？为此，我们对企业在流程形式方面进行了一系列问卷调查。就总体结果而言，隐形冠军的回答都是在中间水平。在我们的7分制的答案选项中，只有很少的受访者选择了最小值1分（代表企业的流程极少形式化）或者最大值7分（非常形式化），而差不多2/3的受访者的答案都是中间值。在这个7分制的选项中，最后的平均值是3.76分，也就是说离平均值4分就差一点点。我们可以看出，首先，从总体趋势来说这些隐形冠军并不特别注重流程的形式。其次，由于企业的高管数量基本比较少的缘故，流程管理就变得尤为重要了。再者，1/5的隐形冠军只有一个老板。其实，我们都不需要去创造所谓的“管理层的精益管理”这个概念，只要去隐形冠军那里看看就知道了。以下的一些例子就正好能说明这种情况：
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·有一个消费品领域的隐形冠军，它仅仅在欧洲就有25家销售公司。而所有这些都是靠一位老板来全盘管理。与此同时，这个老板还身兼其他要职。
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·在另外一位隐形冠军的广告部门里，虽然这个部门只有两个管理者和若干个助理而已，但是他们手头却有很多的广告项目，并且还谢绝了一个广告代理对其业务的介入。
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·许多的隐形冠军的创新能力非常强，不过它们中有的研发部门却只有一个员工和一个助理而已。和他们所创造的价值相比，那些研发预算和部门人工费用都是小菜一碟。
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虽然员工数量变少后会增加工作的压力，但是却能很明显地简化沟通。事实上，用一个很简单的“双边关系”就能轻易地解释这个问题：随着参与者数量的增多，任意两者之间沟通的“双边关系”的数量就会平方倍地增加[1]。也就是说，当一件事情只有4个人参与的时候，它们之间就总共只有6种可能的沟通关系，而当有10个人参与的时候，就会有45种可能的沟通关系，一旦达到20个人的规模的时候，这个数字就变成了190种关系了。因此，隐形冠军的员工数量的“瘦身”在此发挥着简化流程的作用。另外，简化流程是提高组织效率最有效的一种办法。虽然这是个众所周知的道理，但是那些大公司和官僚机构在这个方面却积重难返。与之相反，在组织结构简化方面，隐形冠军却完全可以成为它们日常学习的榜样。
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Metrica是全球领先的专业从事高档室内装修的公司，它的总裁博多·昆恩也认为人员精简和有效的流程管理非常重要。因此，Metrica公司的目标是让项目尽可能地由总承包商来处理，因为只有这样才能尽可能地确保项目的进度并减少项目的预算。不过，即便是全权委托总承包商也会带来很多麻烦。对此，博多·昆恩说：“为了能够让施工现场、项目管理和后勤部门三者之间顺利地合作，我们在内部和所有的团队一起反复研究并修改公司的流程和流程图。虽然目前为止我们已经做得还不错了，但我们还要每天不断地学习和提高。[2]”尽管如此，随着企业的事业制化和国际化，企业所要面对的问题已经够复杂了。在这里我们对两个案例进行分析。并借此了解一下，那些最先进的解决方案是如何充分利用新的信息技术的。
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第一个案例就是IBG集团[3]，它是焊接技术领域的龙头企业。按照事业部的组织形式，IBG集团总共有三个事业部，分别是焊接技术事业部、零部件事业部和建筑化工事业部。其中，零部件事业部主要生产和销售焊接技术方面的零配件。2010年，整个集团的销售额达到了1.75亿欧元，并且全球总共有2085名雇员。在IBG旗下一共有70家分公司，其业务遍及全球40多个国家。与此同时，只有区区12个人的IBG Holding在其中扮演着战略性控股公司的角色。为了能够管理这家全球性的集团公司，这家控股公司采用了网络型组织结构，其最主要的特点如下：
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·将500名最重要的员工（差不多是全部员工数量的1/4）的技能都记录在案并且保存在专门的数据库里。
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·在企业内部，所有的重要决定都要按照规则简单的“通用决策流程”（Generic Decision Process）来执行。
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·它们有一套基于员工技能数据库的软件程序。在一个决策过程中，决策的发起者就只专注在决策的“关键词”上，然后这个程序会按照关键词和员工的“技能数据库”，在“通用决策流程”中，推荐并且组建一个“决策团队”。
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·在一个事前规定好的时间节点之前，这个团队必须做出相应的决策。
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·在整个过程中，有一个中立的仲裁人会认真监督，并且详细记录。
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这个网络型组织结构能否有效地发挥作用，信息技术是关键的。为此，IBG集团在它的所有分公司都配备了视频会议室，并且能够多方同时连线决议。通过这种方式，决策团队的成员不管身在何处，也不管负责哪个事业部，他们都可以在一起贡献各自的经验和才智，并且互相之间能够精诚合作。由此可见，首先，它能将所有对某个问题最有发言权的决策者互联在一起。其次，决策本身的客观性也是很大的一项优势。
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第二个案例：有一个设备生产商也采用了类似新式的流程组织。它们是这样描述的，“我们就像机场的控制塔管理整个机场那样地管理我们的公司。简而言之，首先，我们让所有的客户和一个专门的视频设备接通，并且我们的所有分公司也都连接在这个视频设备上。另外，公司所有的管理层也都配备了专门的电脑，他们就能在全世界任何一个地方通过网络连接到这个‘控制塔’上。其次，所有项目的执行和整个公司的管理都要通过这个‘控制塔’来完成。也就是说，所有的任务是明确的，并且工作和任务的每一步骤都落实到具体的每个人身上。任何一个新的变化或者改动都只依靠这个‘控制塔’的协调来实现，并且由它再分配新的任务。再者，之前我们并不能充分利用那些新颖、便捷的沟通工具，并且这些华而不实的沟通工具也让我们开始头痛了。而这正是我们想利用‘控制塔’来避免的问题。原因就在于，使用这些工具（尤其是用电子邮件），沟通就变得迅速和透明了，而这就导致了客户的员工和我们员工之间，还有双方内部员工之间都是在频繁地沟通。在这种情况下，这种信息沟通的结果很难控制。因此，我们就干脆把所有的工作都集中在这个‘控制塔’里面，而这就意味着在这里进行公司日常的事务管理，还有全部的信息、任务的管理。”
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对于那些权力分散的公司而言，企业组织有效的关键在于员工对企业的认同。而毫无疑问，“员工的认同”正好是隐形冠军的一项优势。我们将在接下来的章节深入探讨这个话题。此外，一般而言，员工的认同感对企业的组织也是重要的。当一个团队拥有共同的价值观和目标，并且能精诚合作，那企业就只需要一个“迷你”组织结构。即便情况不是这样的，我们还是需要一个“小组织”。[4]就精兵简政而言，我们惊奇地发现许多隐形冠军都是“迷你”组织型的企业。比如说，有个在化工领域很成功的隐形冠军，它的年营业额差不多在10亿欧元，并且其税前收益也高达2.5亿欧元左右，此外公司的业务还在持续增长。这位隐形冠军的CEO曾经告诉我，虽然在他的公司并没有一种能够监督销售人员的体系，可是他们在销售人员的挑选方面却十分谨慎和小心。因此可以说，他们的销售是由人来控制而不是由系统来控制的。毋庸置疑，这位CEO的成功是有他的道理的。另外，其他组织的问题已经在其他章节中解释过了，这里包括价值链的组织、垂直整合的组织，研发和战略联盟的组织等方面，就不必赘述了。
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[1] 双边关系和参与者数量（n）的关系是：n(n–1)/2。
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[2] 私人交流结果，2012 年5 月2 号。
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[3] IBD 是总部设在科隆的公司，全称是Industrie-Beteiligungs-Gesellschaft（工业投资企业）。
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[4] 必须提醒一下，团队这个词在德语里叫作“ Gespann”（指为拉车套在一起的牲口）。因此也就是说在一个团队中，所有的“牲口”（队员）都朝同一个地方使劲。
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