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[2] Vgl. „Wir freuen uns auf chinesische Ingenieure“, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 24. April 2012, S. 15.
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[3] John Naisbitt, Mind Set! Reset your Thinking and See the Future, New York: Harper Collins 2006.
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[4] DAX指数公司海外员工的数量也都比本土的多。380万名总员工数中，海外员工数量就占到了220万，本土员工有160万。2011年，海外新增加6万名员工，这个数量比本土的1.6万要多很多。Vgl. DAX-Firmen stellen Tausende ein，Manager-Magazin.de, 26. März 20 12, und DAX-Konzerne stellen wieder mehr Beschaftigte ein - Zuvor jahrelang Jobabbau in gröten Unternehmen.AFP.26. Marz 2012
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隐形冠军：未来全球化的先锋 企业文化
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好公司和坏公司之间真正的区别，并不在机器、设备、工艺流程或者公司结构，而在于企业文化。莱因霍尔德·伍尔特曾经这样强调过：“和拥有崭新的厂房和设备可是员工士气低下相比，那些充满活力的团队在简陋的作坊里用陈旧的机器生产的东西要更多更好”。此外，彼得·德鲁克曾一针见血地指出了管理者所面对的挑战：“这种挑战指的就是，如何通过共同的目标和价值观以及持续的深造发展机遇来安置人员，以此让所有人保持高度的团队协作精神。”索诺瓦（Sonova）是全球最大的助听设备商之一，它用一句有名的瑞士谚语“OoniLüütgaatnüüt”（没有人是不行的）来概括它的企业文化。其次，企业文化指的是人们对共同的目标和价值的理解。在理想状态下，每一个员工都认同这种理念，并认为应该责无旁贷地践行这些理念。企业文化最主要的作用就是努力让全体员工拥有共同的目标和侧重点。
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现在，企业文化已经变得很重要，并且在将来还会更加至关重要。与之前相比，那种单纯为了钱而工作的人越来越少了，相反工作更多地是为了寻找生活意义、工作乐趣、成就感和社会价值。在当代发达社会，工作动力应当处在“人类需求金字塔”比较高的地位。这个现象在服务行业和心理咨询行业的公司表现得最为明显。也就是说，工作的要求越高，企业文化就显得越重要！要知道，那些一流科研工作者的绩效是难直接测量和控制的。最后，这些专家们不能靠传统的那些管理方法，而是要通过激发他们的工作热情和设定工作目标来管理他们。从某种程度上说，就是用企业文化来代替公司的“考勤表”。
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在隐形冠军的企业里，企业文化和效果又如何呢？首先，让我们了解以下与之相关的企业内部优势。在关于企业内部优势的问卷中，我们收到的答案如图14-1所示。在我们的问卷中，回答选项是按照不同的认同程度从1~7的7分制来规定，图中每个指标的百分比指的是对此“非常认同”的企业比例，也就是说7分制的答案中选择6或者7分的百分比。
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图14-1 隐形冠军的内部优势
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大多数隐形冠军都认为，与员工相关的特性普遍都是企业的优势所在。正如图14-2所体现的那样，尤其是在企业忠诚、员工技能和员工激励这些方面更是如此。毫无疑问，隐形冠军的竞争优势主要都来源于优秀的企业文化和合理的员工安置。
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其次，提到企业文化，在我们和这些企业的交流中还有它们的宣传册中都经常会提到，不过对此各家也说法不一，认为企业文化包含：个人责任、自由空间、团队精神、相互信任、家庭般的工作气氛、对话沟通、坦诚相向、工作乐趣、员工的独立思考和许多其他的文化因素。关于团队精神，阿亨巴赫公司总裁阿克塞尔·巴腾曾这样说：“在我们公司团队协作非常有效，并且在考虑问题的时候，团队协作是超越内部的上下等级的”。关于员工的独立思考，博医来公司总裁史蒂凡·韦斯麦尔曾说：“在他们‘培育繁殖’自己的想法的时候，我不想打扰他们。”此外，弗兰克·斯特劳布是世界有名的厨房洗涤设备生产公司铂浪高（Blanco）的总裁，他曾经将这些重要的观念简明扼要地总结为：“对于我们的员工，我们不‘压’，而是‘拉’。”或许，我们不会把这些口号真的当一回事儿，可是如果我们真的了解这些隐形冠军的话，你就发现这个并不是空洞的大话，在它们那里的确会有这种实实在在的内力。并且这也是有实际效果的，具体体现在企业的员工离职率和缺勤率两个指标上。
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图14-2 离职率的对比
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隐形冠军：未来全球化的先锋 员工缺勤率
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首先，企业文化和员工对企业的忠诚并不是一个企业“锦上添花”的装饰，而是实实在在地体现在生产效率这些数据上面的。隐形冠军长年的平均员工缺勤率很低，只有3.2%。而德国企业在过去17年中，只有一年达到过这个水平的缺勤率。其次，只有3%的隐形冠军企业的缺勤率是超过5%的。每10个隐形冠军中就有一个，其多年的平均缺勤率不到2%。最后，尽管众所周知，缺勤率是由整体行业、工作条件、管理风格以及激励机制等多方面因素构成的综合结果，但是缺勤率的差异也会产生可以量化的经济效益。假设隐形冠军常年的平均缺勤率比德国平均水平要低0.7%，对一个拥有2000名员工的企业而言，也就意味平均每天生病缺勤的比别的企业要少14个。若每个员工每年创造的收入按照16万欧元来计算的话，由于这0.7%比较低的缺勤率，其年收入相应地就会增加220万欧元。如果企业的平均毛利率按照11%来计算的话，这也就意味着增加了差不多25万欧元的利润。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 员工离职率
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首先，从战略角度来说，比缺勤率更加重要的就是员工离职率。尤其是当员工所获得的技能是市场上很难得到的时候，那么员工离职就对企业非常不利。与之相反的是那些一般的技能，比如说会计，员工离职之后产生的那个空缺是比较容易填平的。其次，在我们和隐形冠军之间的交流中，它们反复地强调了它们的员工在一些特殊技能方面的水平是非常高的，从这个角度而言，离职率太高对隐形冠军是最为不利的。因此，隐形冠军理所当然要不惜一切代价把那些有专业技能的员工留住。并且在这个方面隐形冠军也是非常成功的，它们多年的离职率只有非常低的2.7%。而有些隐形冠军竟然保持着“零离职率”。Probat公司是世界有名的咖啡烘焙设备商，其全球市场占有率高达50%以上，他的老板斯蒂芬·朗格曾经这样讲过：“谁要是感染了我们公司的‘咖啡病毒’，那这辈子就别指望摆脱了。”通快公司的德国员工离职率只有1.7%，全球的平均离职率也只有2.6%。再者，如果我们把这些离职率和其他国家的数据进行对比，那就更让我们惊叹了。为了更清晰地说明这一点，我们在图14-2中对比了德语区的几个国家的平均离职率，还列出了戴姆勒公司的、法国的还有美国的平均离职率。
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首先，从图中可见，在几个国家之间离职率的对比中，德国的平均离职率很低，只有7.3%。不过，隐形冠军的离职率比这还要低：它们比德国的平均值要低差不多2/3，并且比戴姆勒公司的离职率要低一半左右。
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