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隐形冠军：未来全球化的先锋 员工缺勤率
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首先，企业文化和员工对企业的忠诚并不是一个企业“锦上添花”的装饰，而是实实在在地体现在生产效率这些数据上面的。隐形冠军长年的平均员工缺勤率很低，只有3.2%。而德国企业在过去17年中，只有一年达到过这个水平的缺勤率。其次，只有3%的隐形冠军企业的缺勤率是超过5%的。每10个隐形冠军中就有一个，其多年的平均缺勤率不到2%。最后，尽管众所周知，缺勤率是由整体行业、工作条件、管理风格以及激励机制等多方面因素构成的综合结果，但是缺勤率的差异也会产生可以量化的经济效益。假设隐形冠军常年的平均缺勤率比德国平均水平要低0.7%，对一个拥有2000名员工的企业而言，也就意味平均每天生病缺勤的比别的企业要少14个。若每个员工每年创造的收入按照16万欧元来计算的话，由于这0.7%比较低的缺勤率，其年收入相应地就会增加220万欧元。如果企业的平均毛利率按照11%来计算的话，这也就意味着增加了差不多25万欧元的利润。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 员工离职率
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首先，从战略角度来说，比缺勤率更加重要的就是员工离职率。尤其是当员工所获得的技能是市场上很难得到的时候，那么员工离职就对企业非常不利。与之相反的是那些一般的技能，比如说会计，员工离职之后产生的那个空缺是比较容易填平的。其次，在我们和隐形冠军之间的交流中，它们反复地强调了它们的员工在一些特殊技能方面的水平是非常高的，从这个角度而言，离职率太高对隐形冠军是最为不利的。因此，隐形冠军理所当然要不惜一切代价把那些有专业技能的员工留住。并且在这个方面隐形冠军也是非常成功的，它们多年的离职率只有非常低的2.7%。而有些隐形冠军竟然保持着“零离职率”。Probat公司是世界有名的咖啡烘焙设备商，其全球市场占有率高达50%以上，他的老板斯蒂芬·朗格曾经这样讲过：“谁要是感染了我们公司的‘咖啡病毒’，那这辈子就别指望摆脱了。”通快公司的德国员工离职率只有1.7%，全球的平均离职率也只有2.6%。再者，如果我们把这些离职率和其他国家的数据进行对比，那就更让我们惊叹了。为了更清晰地说明这一点，我们在图14-2中对比了德语区的几个国家的平均离职率，还列出了戴姆勒公司的、法国的还有美国的平均离职率。
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首先，从图中可见，在几个国家之间离职率的对比中，德国的平均离职率很低，只有7.3%。不过，隐形冠军的离职率比这还要低：它们比德国的平均值要低差不多2/3，并且比戴姆勒公司的离职率要低一半左右。
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其次，隐形冠军的平均离职率只有2.7%，这就意味着平均工龄是37年左右（=100/2.7）。与之相反，当离职率达到8%的时候，平均工龄就只有12.5年，也就是比隐形冠军少了25年。隐形冠军和德语区企业的平均离职率相差将近5%，而这个5%究竟意味着什么？首先，这意味着每年每20个人中就有一个员工会离开，并且带着所有他积累的知识和技术离开这家企业。另外一个必然结果就是公司每年都要大量地寻找、招募和培训新的员工。如果我们按隐形冠军的平均员工人数2000人来考虑的话，对比的结果如下：
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·每年有100个人的经验和技术会保留下来，也就是说这些经验和技术不会损失。
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·会节省100个新员工的招聘安置和入职培训等相关的费用。
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·对于一般的公司，8年之后原有员工就差不多有一半会离开公司。而同样是8年之后，隐形冠军80%的员工还留在公司。
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尽管缺勤率一直是个大众热议的话题，但从战略的角度而言，我认为离职率却是更加重要。也正因如此，隐形冠军对离职率也非常重视。对所有的企业来说，为了能够积累和维护公司的经验和技术，没有什么能比低离职率更重要的，也没有什么能比高离职率更糟糕的事情了。所有那些从事高端领域的企业，都应该把这个观念奉为圭臬。
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这个计算出来的平均在职时间37年看起来高得吓人。不过首先，我们不禁要问：那些不称职的员工可怎么办呢？如果企业把那些不求上进的、偷懒耍滑的、碌碌无用的员工尽可能长久地留在团队里面，那还有意义吗？企业对员工的“维稳”并不是目的本身，这才是所有问题的要害。其次，只有当团队里面有适合的员工的时候，员工较高的忠诚度和较低的离职率这个系统才有意义。因此，招聘初期对员工的精挑细选是企业长期忠诚这个体系的一个重要组成部分。海因茨·汉卡玛是水滤芯领域的隐形冠军碧然德公司的创始人。有一次和他聊天的时候，他的一席话让我灵光一现，他说：“我们这里基本上没有什么人离职”，考虑一下之后他又补充道：“只不过在企业创立初期的时候，离职率比较高而已。”他又接着解释道，在新员工的试用期阶段，他作为老板是不太在意这个新员工是否适合这个企业，而是让他所在的那个团队来观察。而这恰恰就像一个足球队那样：员工本身很清楚，一旦他们容忍那些碌碌无为或者“心不甘情不愿”的员工，这就不但会损害企业的利益也会损害自己的利益。这样的例子不少，比如说哈默公司（Hermle）是业界领先的机床生产商，它的老板迪特马尔·赫姆勒曾经也表达过类似的观点，他说：“如果一个新人和我们合不来，那这个人就得走了。”说的就是这个啊！早在100多年前，弗雷德里克·温斯洛·泰勒就提出了泰勒科学管理理论，也就是说选择正确的员工比其他的组织、流程以及培训教育等措施都更加重要。还有，Globetrotter是欧洲非常有名的户外装备供应商。在Globetrotter公司那里，对新员工的洞察就已经成为一种固定的程序。Globetrotter只招聘那些把自己的爱好变成工作的员工，因此它们的员工可能本身就是发烧级的登山爱好者、皮划艇爱好者或者自行车爱好者。并且，这些员工中绝大多数之前就是这里的客户。此外，就连公司的创始人彼得·莱希哈特和克劳斯·德纳特自己也是户外运动的爱好者和测试者，他们在加拿大和挪威探险的时候也亲自测试过Globetrotter的装备[1]。因此，和客户之间的那种“心有灵犀”，对他们来说基本上就是司空见惯的。另外，还有一个来自柏林的隐形冠军，它有很强的盈利能力，仅毛利率这一项就高达25%。它的CEO曾经告诉我，他现在主要的精力都在挑选求职者上面。他们如此处心积虑主要还是为了能在这个阶段寻找到合适的员工。为此，有些时候求职者不但需要提交他们上学时老师的名字，并且还要提供相关的推荐信。综上所述，团队稳定、低离职率以及“百里挑一”的人才甄选都是紧密关联的。隐形冠军也深谙这个道理，并积极地付诸行动。多年以后，它们在各自领域都有所获。
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[1] Es geht um Natur und Abenteuer, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 20. Februar 2012, S. 17
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隐形冠军：未来全球化的先锋 活比人多
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许多隐形冠军因为其高产能和高效率而扬名业界。比如说，在下萨克森州有一个很成功的隐形冠军，它的销售经理曾经告诉我：“我之前是在一个很大的贸易公司里面工作。在总部那里，我们有好几千员工。大白天在偌大的办公室里面总是能看见有人在那里无所事事地翻看杂志，因为那些人的确无事可做，另外他们这样做一点都不妨碍别人。不过，类似的情况在我现在的公司里面是想都不敢想的。”此外，还有一位来自南德某企业的女老板，她也向我强调了这一点：“虽然我们只有120名员工，但是每个人都必须全力以赴，并且得卷起袖子实实在在地工作才行。在我们公司，没人能混日子。那些懒人可能会在大公司混得下去，但是在我们这里肯定是没戏！”我们不禁要问：隐形冠军是怎么获得高绩效的呢？而与之相关的大公司和小公司之间的区别，又如何解释呢？我认为大体上有三个原因，分别是：员工数量、企业文化和组织结构。
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企业获得高绩效的第一个条件就是员工数量。关于员工数量的问题，我的第一印象或者说一直以来的印象是：隐形冠军的员工真的太少了。隐形冠军们不但在管理层进行“精益管理”，而且在公司的各个级别都实行“精益管理”。其中的一个受访者曾经这样描述他的情况：“我们这里一直都是活比人多，不过本来就应该如此。因为这样不但有助于提高生产效率，而且事实上员工也会更加满意。相反，如果我们不去鞭策员工努力工作的话，他们将会沉溺在那些非生产性的事务上，比如说，总结会议记录、写邮件、开那些可有可无的会议和拟订不必要的规章制度等。一旦你的活比人多的时候，那些在绝大多数大公司里盛行的勾心斗角和官僚主义也就不复存在了。”更确切地说，即便是员工人手不足，它也并不会影响企业生产效率的提高。
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反之亦然：人浮于事不但是企业生产效率的杀手，并且员工还会产生各种不满情绪。首先，当企业里面人员过多的时候，就会出现所谓的“帕金森定律”描述的情况[1]：那些多余的员工就会四处寻找各自的“新工作”，并且员工们在“发明”新的工作方面是非常有创意的。这些所谓的“新工作”通常都是一些附加值很少的或者干脆毫无意义的内部活动。其次，随着企业组织结构的日渐壮大，这样的“无用功”就会变得愈发危险。因此“活比人多”可能就是最有效地驱动企业生产效率的办法。当然，工作强度和工作能力的匹配是非常棘手的问题，我们必须掌握其中的分寸。就此而言，我们应当将其大致定义为“活比人多一点”，这里的“一点”是无法准确量化的。再者，怎样才能到达“活比人多”的境界呢？最简单的办法就是企业不断地成长。当一个公司在成长的时候，由于公司谨慎的人才招聘政策，它会自然而然地出现员工数量滞后于工作量的情况。贺利氏公司是众多领域的隐形冠军，它的总裁尤尔根·贺利斯曾这样说：“只有当我需要第三个员工的时候，我们才会开始招第二个人。”一旦公司的业务缩减，那么情况就会更麻烦了。因此只有通过预先对员工数量进行控制，才能避免类似的问题。最后，甚至当企业的生产效率提高之后，也会造成同样的人员过多的问题。有个隐形冠军的销售经理曾经这样描述这个问题：“我们企业的生产效率每年都会提高5%左右，并且我们也希望员工数量至少保证稳定。而这就意味着我每年都必须要增加5%的销售额。一旦我完成不了这个5%的任务，那公司就立马有人员过多的问题。为了避免这个问题，我们唯有继续成长。”
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[1] Vgl. Cyril Northcote Parkinson. Parkinson’s Law or the Pursuit of Progress，1957帕金森定理认为：在工作中，给一个任务设置的时间越长，完成它的工作量就会成比增加。也就是说只有一个因素：员工自己会创造更多的工作，并以此来填补这些时间。
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