1704153068
隐形冠军：未来全球化的先锋 员工离职率
1704153069
1704153070
首先，从战略角度来说，比缺勤率更加重要的就是员工离职率。尤其是当员工所获得的技能是市场上很难得到的时候，那么员工离职就对企业非常不利。与之相反的是那些一般的技能，比如说会计，员工离职之后产生的那个空缺是比较容易填平的。其次，在我们和隐形冠军之间的交流中，它们反复地强调了它们的员工在一些特殊技能方面的水平是非常高的，从这个角度而言，离职率太高对隐形冠军是最为不利的。因此，隐形冠军理所当然要不惜一切代价把那些有专业技能的员工留住。并且在这个方面隐形冠军也是非常成功的，它们多年的离职率只有非常低的2.7%。而有些隐形冠军竟然保持着“零离职率”。Probat公司是世界有名的咖啡烘焙设备商，其全球市场占有率高达50%以上，他的老板斯蒂芬·朗格曾经这样讲过：“谁要是感染了我们公司的‘咖啡病毒’，那这辈子就别指望摆脱了。”通快公司的德国员工离职率只有1.7%，全球的平均离职率也只有2.6%。再者，如果我们把这些离职率和其他国家的数据进行对比，那就更让我们惊叹了。为了更清晰地说明这一点，我们在图14-2中对比了德语区的几个国家的平均离职率，还列出了戴姆勒公司的、法国的还有美国的平均离职率。
1704153071
1704153072
首先，从图中可见，在几个国家之间离职率的对比中，德国的平均离职率很低，只有7.3%。不过，隐形冠军的离职率比这还要低：它们比德国的平均值要低差不多2/3，并且比戴姆勒公司的离职率要低一半左右。
1704153073
1704153074
其次，隐形冠军的平均离职率只有2.7%，这就意味着平均工龄是37年左右（=100/2.7）。与之相反，当离职率达到8%的时候，平均工龄就只有12.5年，也就是比隐形冠军少了25年。隐形冠军和德语区企业的平均离职率相差将近5%，而这个5%究竟意味着什么？首先，这意味着每年每20个人中就有一个员工会离开，并且带着所有他积累的知识和技术离开这家企业。另外一个必然结果就是公司每年都要大量地寻找、招募和培训新的员工。如果我们按隐形冠军的平均员工人数2000人来考虑的话，对比的结果如下：
1704153075
1704153076
·每年有100个人的经验和技术会保留下来，也就是说这些经验和技术不会损失。
1704153077
1704153078
·会节省100个新员工的招聘安置和入职培训等相关的费用。
1704153079
1704153080
·对于一般的公司，8年之后原有员工就差不多有一半会离开公司。而同样是8年之后，隐形冠军80%的员工还留在公司。
1704153081
1704153082
尽管缺勤率一直是个大众热议的话题，但从战略的角度而言，我认为离职率却是更加重要。也正因如此，隐形冠军对离职率也非常重视。对所有的企业来说，为了能够积累和维护公司的经验和技术，没有什么能比低离职率更重要的，也没有什么能比高离职率更糟糕的事情了。所有那些从事高端领域的企业，都应该把这个观念奉为圭臬。
1704153083
1704153084
这个计算出来的平均在职时间37年看起来高得吓人。不过首先，我们不禁要问：那些不称职的员工可怎么办呢？如果企业把那些不求上进的、偷懒耍滑的、碌碌无用的员工尽可能长久地留在团队里面，那还有意义吗？企业对员工的“维稳”并不是目的本身，这才是所有问题的要害。其次，只有当团队里面有适合的员工的时候，员工较高的忠诚度和较低的离职率这个系统才有意义。因此，招聘初期对员工的精挑细选是企业长期忠诚这个体系的一个重要组成部分。海因茨·汉卡玛是水滤芯领域的隐形冠军碧然德公司的创始人。有一次和他聊天的时候，他的一席话让我灵光一现，他说：“我们这里基本上没有什么人离职”，考虑一下之后他又补充道：“只不过在企业创立初期的时候，离职率比较高而已。”他又接着解释道，在新员工的试用期阶段，他作为老板是不太在意这个新员工是否适合这个企业，而是让他所在的那个团队来观察。而这恰恰就像一个足球队那样：员工本身很清楚，一旦他们容忍那些碌碌无为或者“心不甘情不愿”的员工，这就不但会损害企业的利益也会损害自己的利益。这样的例子不少，比如说哈默公司（Hermle）是业界领先的机床生产商，它的老板迪特马尔·赫姆勒曾经也表达过类似的观点，他说：“如果一个新人和我们合不来，那这个人就得走了。”说的就是这个啊！早在100多年前，弗雷德里克·温斯洛·泰勒就提出了泰勒科学管理理论，也就是说选择正确的员工比其他的组织、流程以及培训教育等措施都更加重要。还有，Globetrotter是欧洲非常有名的户外装备供应商。在Globetrotter公司那里，对新员工的洞察就已经成为一种固定的程序。Globetrotter只招聘那些把自己的爱好变成工作的员工，因此它们的员工可能本身就是发烧级的登山爱好者、皮划艇爱好者或者自行车爱好者。并且，这些员工中绝大多数之前就是这里的客户。此外，就连公司的创始人彼得·莱希哈特和克劳斯·德纳特自己也是户外运动的爱好者和测试者，他们在加拿大和挪威探险的时候也亲自测试过Globetrotter的装备[1]。因此，和客户之间的那种“心有灵犀”，对他们来说基本上就是司空见惯的。另外，还有一个来自柏林的隐形冠军，它有很强的盈利能力，仅毛利率这一项就高达25%。它的CEO曾经告诉我，他现在主要的精力都在挑选求职者上面。他们如此处心积虑主要还是为了能在这个阶段寻找到合适的员工。为此，有些时候求职者不但需要提交他们上学时老师的名字，并且还要提供相关的推荐信。综上所述，团队稳定、低离职率以及“百里挑一”的人才甄选都是紧密关联的。隐形冠军也深谙这个道理，并积极地付诸行动。多年以后，它们在各自领域都有所获。
1704153085
1704153086
[1] Es geht um Natur und Abenteuer, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 20. Februar 2012, S. 17
1704153087
1704153088
1704153089
1704153090
1704153092
隐形冠军：未来全球化的先锋 活比人多
1704153093
1704153094
许多隐形冠军因为其高产能和高效率而扬名业界。比如说，在下萨克森州有一个很成功的隐形冠军，它的销售经理曾经告诉我：“我之前是在一个很大的贸易公司里面工作。在总部那里，我们有好几千员工。大白天在偌大的办公室里面总是能看见有人在那里无所事事地翻看杂志，因为那些人的确无事可做，另外他们这样做一点都不妨碍别人。不过，类似的情况在我现在的公司里面是想都不敢想的。”此外，还有一位来自南德某企业的女老板，她也向我强调了这一点：“虽然我们只有120名员工，但是每个人都必须全力以赴，并且得卷起袖子实实在在地工作才行。在我们公司，没人能混日子。那些懒人可能会在大公司混得下去，但是在我们这里肯定是没戏！”我们不禁要问：隐形冠军是怎么获得高绩效的呢？而与之相关的大公司和小公司之间的区别，又如何解释呢？我认为大体上有三个原因，分别是：员工数量、企业文化和组织结构。
1704153095
1704153096
企业获得高绩效的第一个条件就是员工数量。关于员工数量的问题，我的第一印象或者说一直以来的印象是：隐形冠军的员工真的太少了。隐形冠军们不但在管理层进行“精益管理”，而且在公司的各个级别都实行“精益管理”。其中的一个受访者曾经这样描述他的情况：“我们这里一直都是活比人多，不过本来就应该如此。因为这样不但有助于提高生产效率，而且事实上员工也会更加满意。相反，如果我们不去鞭策员工努力工作的话，他们将会沉溺在那些非生产性的事务上，比如说，总结会议记录、写邮件、开那些可有可无的会议和拟订不必要的规章制度等。一旦你的活比人多的时候，那些在绝大多数大公司里盛行的勾心斗角和官僚主义也就不复存在了。”更确切地说，即便是员工人手不足，它也并不会影响企业生产效率的提高。
1704153097
1704153098
反之亦然：人浮于事不但是企业生产效率的杀手，并且员工还会产生各种不满情绪。首先，当企业里面人员过多的时候，就会出现所谓的“帕金森定律”描述的情况[1]：那些多余的员工就会四处寻找各自的“新工作”，并且员工们在“发明”新的工作方面是非常有创意的。这些所谓的“新工作”通常都是一些附加值很少的或者干脆毫无意义的内部活动。其次，随着企业组织结构的日渐壮大，这样的“无用功”就会变得愈发危险。因此“活比人多”可能就是最有效地驱动企业生产效率的办法。当然，工作强度和工作能力的匹配是非常棘手的问题，我们必须掌握其中的分寸。就此而言，我们应当将其大致定义为“活比人多一点”，这里的“一点”是无法准确量化的。再者，怎样才能到达“活比人多”的境界呢？最简单的办法就是企业不断地成长。当一个公司在成长的时候，由于公司谨慎的人才招聘政策，它会自然而然地出现员工数量滞后于工作量的情况。贺利氏公司是众多领域的隐形冠军，它的总裁尤尔根·贺利斯曾这样说：“只有当我需要第三个员工的时候，我们才会开始招第二个人。”一旦公司的业务缩减，那么情况就会更麻烦了。因此只有通过预先对员工数量进行控制，才能避免类似的问题。最后，甚至当企业的生产效率提高之后，也会造成同样的人员过多的问题。有个隐形冠军的销售经理曾经这样描述这个问题：“我们企业的生产效率每年都会提高5%左右，并且我们也希望员工数量至少保证稳定。而这就意味着我每年都必须要增加5%的销售额。一旦我完成不了这个5%的任务，那公司就立马有人员过多的问题。为了避免这个问题，我们唯有继续成长。”
1704153099
1704153100
[1] Vgl. Cyril Northcote Parkinson. Parkinson’s Law or the Pursuit of Progress，1957帕金森定理认为：在工作中，给一个任务设置的时间越长，完成它的工作量就会成比增加。也就是说只有一个因素：员工自己会创造更多的工作，并以此来填补这些时间。
1704153101
1704153102
1704153103
1704153104
1704153106
隐形冠军：未来全球化的先锋 高绩效的企业文化
1704153107
1704153108
企业获得高绩效的第二个条件就是企业文化。首先，前文有一节讲述了企业如何在试用期内对员工进行甄选的，正如其中所讲的那样，如果只是对管理层来说，适应那些不称职的或者偷懒的员工其实是没有问题的，但是这对这个团队来说却是无法容忍的。企业就如同一个球队那样，员工应当知道那些不称职的员工不但会影响整个企业的业绩，并且自己也会遭受“池鱼之殃”。因此，通常在一个足球队里面，球员是不会接受那些水平明显比别人差一大截的队员。因为大家都知道这样不但会拉低整个球队的水平，并且球队也会连带着被降级。对公司而言，同样如此。其次，我们在前文提到的那个大贸易公司那样，它里面那些无所事事的员工是隐形冠军的员工无法容忍的。但凡那些认同公司理念的员工，都会努力避免这种问题的出现。毫无疑问，绝大多数的隐形冠军员工都对企业有这种认同感。此外，这种对不称职的和偷懒的员工“零容忍”的企业文化，恰恰也是企业达到世界一流水平的先决条件。最后，在这方面许多大公司也因为有高绩效的企业文化而扬名万里。比如说，德国的博世公司和林德公司（Linde）就是比较有代表性的两个例子。
1704153109
1704153110
1704153111
1704153112
1704153114
隐形冠军：未来全球化的先锋 乡下的公司
1704153115
1704153116
隐形冠军大部分都在乡下，而这个特点极大地增强了员工对企业的责任心。试想一下，世界上的那些顶级的专家都在哪里？是在麻省理工学院、哈佛大学、东京大学、加州理工学院、巴黎综合理工大学还是在伦敦帝国学院，或者还是在北京大学？的确，在这些地方有不计其数的杰出科学家，可是那些“实践专家”却在世界的另外一些角落里，而这些地方的名字却鲜为人知。比如说，假肢领域的专家就工作在下萨克森州的杜德尔斯塔特镇（Duderstadt）。全世界优秀的风能技术专家就在东弗里斯兰地区的奥里希镇（Aurich）潜心研究新的技术。在铝材轧机方面可能没有比生活在西格兰地区丛林小屋的人更了解此领域的了。最好的联合收割机就来自北威州的某个叫作哈尔塞温克尔（Harsewinkel）的地方。如果您想要穿越长江或者想在洛杉矶建一条地铁的话，那您就得去巴登–符腾堡州（baden-württemberg）的施瓦瑙镇（Schwanau）打听一下了。谈到粉末冶金技术的研发，没有人能与蒂罗尔州（Tirol）罗伊特县（Reutte）的攀时公司相媲美。如果有人对瓦楞纸板有兴趣的话，那他就要去一趟位于巴伐利亚森林中的魏黑拉梅尔镇（Weiherhammer）了。在这个小镇上，每年都有业界专家来参加世界领先的瓦楞纸板设备供应商博凯公司（BHS Corrugated）举办的客户大会。每两年，世界各地的洗涤设备专家都会朝圣般地前往东威斯特法伦州的弗洛托镇（Vlotho），去小镇参加隐形冠军Kannegiesser公司在那里举办的“开放日”。
1704153117
[
上一页 ]
[ :1.704153068e+09 ]
[
下一页 ]