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事实上，将近2/3的隐形冠军将企业的总部设在乡下。首先，在这样安静的“世外桃源”，那些痴迷于自身技术的隐形冠军的老板和员工们，可以专心致志、废寝忘食地经营他们的事业。其次，乡下塑造了这些企业，反过来企业也塑造了这些乡下。这样相互依存的关系对企业文化和员工关系两个方面非常重要。绝大多数情况下，这个隐形冠军都是当地乡下最大的雇主。和大城市相比，这里的员工并没有那么多可选的工作机会。其次，在乡下，合格的劳动力数量是有限的，以至于公司都要仰仗它的员工以及员工对企业的“青睐”。因此这种情况下就会产生雇主和员工间的相互依赖：隐形冠军需要员工的劳动付出，而员工也需要公司提供的工作岗位。两者是互相依赖的，并且基于这样的依赖关系，就产生了一种以互相认同并且关系融洽而著称的工作关系。作为员工，他也知道一旦公司业绩不好的话，自己也会跟着受损。而企业家也清楚公司的业绩取决于员工的工作动力。克朗斯集团的总裁阿尔方·德维尔曾经这样说过：“埃姆斯兰（Emsland）整个地方对我们来说非常理想。在这里有许多勤奋并且上进的员工，并且，这里的人工成本也处在一个合理的水平上。我们正好就是在农村的工厂生产那些农业设备，这对我们大有裨益。此外，在这里我们还能轻松地掌控遍布全球的销售网络。[1]”
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通常情况下，企业的“东家”和员工们都在同一个地方出生并长大。这里就蕴含着一种在大城市里很少见到的关系群。在这里，一家好几代人在同一个公司工作的情形并不什么稀罕事。在这种情况下，老板和员工之间就很亲近。在和那些隐形冠军的老板们一起参观他们的工厂的时候，我不止一次地发现他们随口都能叫上很多员工的名字，并且他们和员工之间也很熟悉地用“你”而不是“您”来互相称呼。
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隐形冠军和当地的各种社团组织之间的关系也很有特点。当地的老百姓因为家门口有个世界数一数二的企业而非常自豪。对整个乡或者镇来说，这些隐形冠军通常都是当地的纳税大户，也就是说这些都事关一方百姓的福祉。比如说，上科亨市（Oberkochen）的市长曾经说：“Zeiss一咳嗽，我们恐怕就要得肺炎了。”在这个小镇里总共只有7800人，而在蔡司公司（Zeiss）上班的人就有4000多。而整个不大的城市都尽心尽力地为企业服务，以便让这个纳税大户在这里舒心地发展。而企业也知恩图报地赞助各种社团、博物馆以及其他的文化活动。比如说，Fr·基什内尔这样评价道：“目前我们是本地最大的企业，因此我们特别看重我们在当地的责任。”正是企业的这种“接地气儿”，孕育了某种质朴的气质。例如，谈及菲尼克斯电气公司，弗兰克·斯图棱贝格是这样说的：“菲尼克斯是一家私人控股的公司，尽管它在过去稳步地成长壮大并且屡创佳绩，但那种骨子里的质朴却从未丢失过。”总而言之，所有的这些因素都会让员工更加认同企业。
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公司在乡下还有另外一个好处，那就是没有分心和打扰。克劳斯·戈珞曼是戈珞曼自动化设备公司的创始人和老板，他的一席话引起我对这个“优点”的关注，他说：“我是在杜塞尔多夫这样的大城市长大的，并且我的第一个公司也是在那里成立的。在那里，虽然我们的工程业务也进展得非常顺利，但是当我们从事电子行业和其他业务的时候，是没办法再在杜塞尔多夫做的。在大城市里，有太多的事情让那些顶级的专家们分心。我们需要他们静下心来，潜心钻研技术。我们发现只有在那种周围非常安静的地方工作才可以。于是，我就下定决心要把公司从大城市杜塞尔多夫迁到位于埃菲尔山附近的小镇普吕姆（Prüm）。除此之外，我想要在员工和公司之间建立一种长久、稳定的关系。事实上，我们的确也做到了。我们现在的离职率只有不到1%。另外，我们没有因为堵车而浪费上下班的时间，我们本身就身处自然恬静的高山密林之中，当我们下班回到家中的时候，我们就可以彻底地放松自己。再者，因为这里的地价比较便宜，我们的员工也能在这里买得起大房子。当然，我们在招募那些大城市的人才方面的确比较困难。不过，这个问题对我们来说并不是最头疼的。”除此之外，传感器专家西克公司的创始人埃尔·西克也曾经把公司的总部从慕尼黑搬迁到了以温泉出名的瓦尔德基尔希（Waldkirch）小镇。埃尔文·西克非常重视这个温泉小镇给员工还有管理层带来的休闲价值。不过，我们也不能把乡下美化成一个理想的“伊甸园”或者“世外桃源”。乡下有优点同时也有缺点：在企业文化和员工认同这些方面，它有着积极的作用。但是，在招聘那些专业人士和职业经理人的时候，那就是另外一回事了，这方面的话题我们会在后面进行深入的研究。不过，那么多的隐形冠军都在小镇和小村里“偏一隅而雄霸天下”。我们就当它们是在那里卧薪尝胆地激励自己思考吧！
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[1] VDI Nachrichten, 16. März 2007.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 深造和培训
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在市场竞争中，企业成功的因素也因市场的不同而不同。如果一个公司销售的是那种无差别的标准产品，那么低廉的成本就成为企业成功的关键。在这种情况下，企业就必将其核心竞争力着眼于采购、生产和销售各个环节的低成本。这也就意味着企业要么拥有低廉的人工成本，要么拥有较高的自动化率。不过，即便是在打价格战的市场上竞争的时候，企业还是要保证起码的产品质量。
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诚如我们在这本书里面了解到的，隐形冠军的竞争优势很少在低成本和低价格方面，而更多地在产品质量、咨询服务、售后服务和系统整合等方面。企业想要具备这样的竞争优势的话，它所需要的不再是低成本的劳动力，而是高技能的员工。在那些高度发达的市场，员工的受教育水平和学习能力就成为企业能在行业里异军突起的前提条件。按照图14-2所描述的，73%的隐形冠军认为员工技能是它们非常突出的优势。基于这样的判断，隐形冠军们就一直马不停蹄地扩充它们的人才储备。现在，隐形冠军差不多20%的员工都是大学毕业生，而这个比例基本上是20世纪90年代中期的两倍多。20多年前，平均每个隐形冠军只有约100名受过高等教育的员工。在员工数量和大学生比例的“双增长”的推动下，目前企业里大学毕业生的绝对数量已经翻了四番，达到了平均每个企业400名大学生的水平。现在，有10%的隐形冠军，它的员工一半以上都是受过高等教育的，并且绝大多数都是各自领域的专家。在这些企业里，集中了一大批知识丰富、智力超群的人才。在未来世界经济共同体的竞争中，更多的是人才的竞争，而并非简单的价格战。
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除了大学毕业生之外，训练有素的技术工人同样也是隐形冠军竞争力的“制胜法宝”。如图14-3所描述的那样，隐形冠军中的学徒比例高达9%，这要比德国公司平均水平（6%）高出3%。
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图14-3 德国企业和隐形冠军的学徒工比例
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如果我们以绝对数值计算的话，情况是这样：20世纪90年代中期的时候，平均每个隐形冠军差不多只有60个学徒工。而现在，这个数字是之前的3倍左右，也就是说平均每个隐形冠军有180名学徒工。并且，在个别隐形冠军那里，这个数量特别的高。其次，全面的企业内部培训也是非常重要的，那是因为在很多情况下，在乡下基本上找不到其他方面的专业技能人才。凯·宾特迈尔是世界有名的印刷装订设备供应商柯尔布斯的老板，他对此是这么解释的：“我们生活在一个县城里面。对我们来说，除了加强我们企业自身的内部培训之外，我们别无选择。如果不这样做的话，我们马上就面临劳动力短缺的问题。”另外，它们在公司的主页网站上是这么写的：“鉴于本公司所处的位置，我们基本上不考虑从别的公司招聘员工。”
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奇华顿公司是全球最大的香精和香料供应商。与此同时，它也在经营一家调香学校。谈及这所调香学校，奇华顿是这样介绍的：“充沛的顶尖人才的储备是我们奇华顿事业成功的基石。”还有，“奇华顿调香学校以世代相传的知识、激情和专业来培养和激励未来的香水大师。学校自1947年建立以来，奇华顿便成为全世界第一家拥有自己的调香学校的企业。学校被业界公认为香料培训领域的‘西点军校’。奇华顿调香学校崭新的校舍位于法国的阿让特伊镇（Argenteuil），这里毗邻奇华顿欧洲创新中心的所在地。也就是在这里，在塞纳河边的长椅上，莫奈完成了早期的一些作品。我们的调香学校建立了全新的香水培训标准，它是一套能够让调香师系统地学习整个嗅觉谱系的系统，并且我们还为此研发出包括1200多种嗅觉的‘嗅觉库’”。
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此外，许多隐形冠军直接就把德国的双元制职业培训体系照搬到它在国外的分公司，因为只有这样才能满足当地对技术人员的需求。斯蒂尔公司是世界领先的电锯生产商，它就把这些德国概念带到了美国、巴西和中国。此外，克恩–里伯斯公司是世界领先的安全带弹簧生产商，慧鱼集团（Fischerwerke）也是全球第一的锚栓产品生产商，两者联合在中国创立了“太仓德国企业专业工人培训中心”（简称DAWT）。它就是完全按照德国技术工人的培养方式组建起来的。在许多国家，尤其是在印度，类似的项目也在逐步上马启动[1]。由于对隐形冠军来说，稀缺的熟练产业工人是它们在全世界发展的瓶颈之一。当市场上没有现成的技术工人的时候，隐形冠军就只能在培训方面“自己动手，丰衣足食”了。其次，在员工的深造进修方面，情况也很相似。不过，只有当员工在培训之后还能在企业继续工作足够久的情况下，企业在培训和进修方面的大量投资才是有意义的。因此，我们应当在人员稳定的情况下再考虑培训的力度。当密集的培训和稳定的人员两者结合在一起的时候，才能保证有充沛的人才库，并且保证源源不断地将专业技术人员输送到企业中去，除此之外，企业也能够让经验和知识薪火相传地保留下来。
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总而言之，在过去10年里隐形冠军员工中大学生的比例已经翻了两番多，并且这些企业在知识和技术水平上也有大幅的提升。另外，学徒工的比例和数量也远远高于德国企业的平均水平。隐形冠军舍得在培训方面花钱投资，再加上企业稳定的团队，就足以让公司的竞争力长盛不衰。当隐形冠军们的业务类型变得越来越复杂的时候，人才的竞争力比以往都显得更加重要。
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[1] Vgl. Hermann Simon, Trained by Germany, Manager-Magazin, Oktober 2010, S. 32.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 招募员工
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当员工的专业技能成为隐形冠军们宝贵资源的时候，如何招募到并且留住这些“千里马”就成为企业的头等大事。首先，如何留住人才对隐形冠军来说显然不是什么大问题，因为隐形冠军的员工对企业的忠诚度都非常高。然而在寻找优秀人才方面又做得如何呢？在这个方面，隐形冠军们可能就有些麻烦了。不过“冰冻三尺，非一日之寒”，这种情况也是有不同的原因的。首当其冲的就是普遍意义上的工程人才短缺。比如说舒特公司（Schütte）是世界有名的多轴自动车床生产商，它的总裁卡尔–马丁·威克尔这样说：“我们公司现在十万火急地需要更多的工程师。[1]”另外，专业从事工程外包服务的Ferchau公司虽然已经拥有了5000名员工，不过还需要800名工程师。对此，Ferchau的总裁弗兰克·费肖这样说：“目前，我们在招聘领域发展的脚步明显慢了下来。[2]”
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在争夺优秀的工科毕业生的“人才大战”里，隐形冠军的那些曾引以为豪的“低调”竟成为明显的劣势。在针对毕业生进行的问卷调查中，我们发现学生们还是更喜欢那些知名的大公司，最喜欢的就是那些名气响当当的大公司。以下的一段文章就很好地描述了这种情况：“宝马公司在做的事情，连三岁的孩子都知道。除此之外，在最受欢迎的雇主排行榜中，那些汽车生产商一直遥遥领先，可是许许多多像格罗茨–贝克特这样的设备公司，基本上在这个榜单上连露脸的机会都没有。[3]”尽管如此，情况也并没有想象的那样糟糕。在我们针对隐形冠军的问卷中，其中一个问题就是“您是如何评价贵公司在招聘高素质员工方面的吸引力的？”在我们7分制的答案选项里面（1分代表非常没有吸引力，7分代表非常有吸引力），高达74%的隐形冠军选择了最高三个分数（5~7分），但是只有8%选择了最高的7分。总体而言，尽管它们并不是最有吸引力的，但尚属于中间满意的水平。当然，考虑到企业对高素质人才的巨大需求和人才市场白热化的竞争，隐形冠军还是不能满足现状的。
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对于中等规模的公司来说，它们一般都很难吸引那些外地的高素质人才。和那些大公司相比，隐形冠军只有将人才招聘集中在某个大学的时候，它们争夺人才的胜算才比较大。一般来说，这些大学都离企业或企业总部不远。在这些大学里，隐形冠军必须更有针对性地展示自身的优势，并且有意识地优化这些优势。尽管拥有行业领头羊的地位、核心技术以及成熟的国际化经验等优势，但相比之下，隐形冠军的首要任务就是让那些新员工尽快地在职场有所作为，并且尽早学有所成，然后在某个领域有所担当。奇华顿公司自信地对外宣扬“能在业界领军企业工作的骄傲”。毋庸置疑，企业这样的宣言可能会吸引到更多年轻的、富有企业家精神的员工。
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