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在市场竞争中，企业成功的因素也因市场的不同而不同。如果一个公司销售的是那种无差别的标准产品，那么低廉的成本就成为企业成功的关键。在这种情况下，企业就必将其核心竞争力着眼于采购、生产和销售各个环节的低成本。这也就意味着企业要么拥有低廉的人工成本，要么拥有较高的自动化率。不过，即便是在打价格战的市场上竞争的时候，企业还是要保证起码的产品质量。
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诚如我们在这本书里面了解到的，隐形冠军的竞争优势很少在低成本和低价格方面，而更多地在产品质量、咨询服务、售后服务和系统整合等方面。企业想要具备这样的竞争优势的话，它所需要的不再是低成本的劳动力，而是高技能的员工。在那些高度发达的市场，员工的受教育水平和学习能力就成为企业能在行业里异军突起的前提条件。按照图14-2所描述的，73%的隐形冠军认为员工技能是它们非常突出的优势。基于这样的判断，隐形冠军们就一直马不停蹄地扩充它们的人才储备。现在，隐形冠军差不多20%的员工都是大学毕业生，而这个比例基本上是20世纪90年代中期的两倍多。20多年前，平均每个隐形冠军只有约100名受过高等教育的员工。在员工数量和大学生比例的“双增长”的推动下，目前企业里大学毕业生的绝对数量已经翻了四番，达到了平均每个企业400名大学生的水平。现在，有10%的隐形冠军，它的员工一半以上都是受过高等教育的，并且绝大多数都是各自领域的专家。在这些企业里，集中了一大批知识丰富、智力超群的人才。在未来世界经济共同体的竞争中，更多的是人才的竞争，而并非简单的价格战。
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除了大学毕业生之外，训练有素的技术工人同样也是隐形冠军竞争力的“制胜法宝”。如图14-3所描述的那样，隐形冠军中的学徒比例高达9%，这要比德国公司平均水平（6%）高出3%。
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图14-3 德国企业和隐形冠军的学徒工比例
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如果我们以绝对数值计算的话，情况是这样：20世纪90年代中期的时候，平均每个隐形冠军差不多只有60个学徒工。而现在，这个数字是之前的3倍左右，也就是说平均每个隐形冠军有180名学徒工。并且，在个别隐形冠军那里，这个数量特别的高。其次，全面的企业内部培训也是非常重要的，那是因为在很多情况下，在乡下基本上找不到其他方面的专业技能人才。凯·宾特迈尔是世界有名的印刷装订设备供应商柯尔布斯的老板，他对此是这么解释的：“我们生活在一个县城里面。对我们来说，除了加强我们企业自身的内部培训之外，我们别无选择。如果不这样做的话，我们马上就面临劳动力短缺的问题。”另外，它们在公司的主页网站上是这么写的：“鉴于本公司所处的位置，我们基本上不考虑从别的公司招聘员工。”
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奇华顿公司是全球最大的香精和香料供应商。与此同时，它也在经营一家调香学校。谈及这所调香学校，奇华顿是这样介绍的：“充沛的顶尖人才的储备是我们奇华顿事业成功的基石。”还有，“奇华顿调香学校以世代相传的知识、激情和专业来培养和激励未来的香水大师。学校自1947年建立以来，奇华顿便成为全世界第一家拥有自己的调香学校的企业。学校被业界公认为香料培训领域的‘西点军校’。奇华顿调香学校崭新的校舍位于法国的阿让特伊镇（Argenteuil），这里毗邻奇华顿欧洲创新中心的所在地。也就是在这里，在塞纳河边的长椅上，莫奈完成了早期的一些作品。我们的调香学校建立了全新的香水培训标准，它是一套能够让调香师系统地学习整个嗅觉谱系的系统，并且我们还为此研发出包括1200多种嗅觉的‘嗅觉库’”。
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此外，许多隐形冠军直接就把德国的双元制职业培训体系照搬到它在国外的分公司，因为只有这样才能满足当地对技术人员的需求。斯蒂尔公司是世界领先的电锯生产商，它就把这些德国概念带到了美国、巴西和中国。此外，克恩–里伯斯公司是世界领先的安全带弹簧生产商，慧鱼集团（Fischerwerke）也是全球第一的锚栓产品生产商，两者联合在中国创立了“太仓德国企业专业工人培训中心”（简称DAWT）。它就是完全按照德国技术工人的培养方式组建起来的。在许多国家，尤其是在印度，类似的项目也在逐步上马启动[1]。由于对隐形冠军来说，稀缺的熟练产业工人是它们在全世界发展的瓶颈之一。当市场上没有现成的技术工人的时候，隐形冠军就只能在培训方面“自己动手，丰衣足食”了。其次，在员工的深造进修方面，情况也很相似。不过，只有当员工在培训之后还能在企业继续工作足够久的情况下，企业在培训和进修方面的大量投资才是有意义的。因此，我们应当在人员稳定的情况下再考虑培训的力度。当密集的培训和稳定的人员两者结合在一起的时候，才能保证有充沛的人才库，并且保证源源不断地将专业技术人员输送到企业中去，除此之外，企业也能够让经验和知识薪火相传地保留下来。
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总而言之，在过去10年里隐形冠军员工中大学生的比例已经翻了两番多，并且这些企业在知识和技术水平上也有大幅的提升。另外，学徒工的比例和数量也远远高于德国企业的平均水平。隐形冠军舍得在培训方面花钱投资，再加上企业稳定的团队，就足以让公司的竞争力长盛不衰。当隐形冠军们的业务类型变得越来越复杂的时候，人才的竞争力比以往都显得更加重要。
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[1] Vgl. Hermann Simon, Trained by Germany, Manager-Magazin, Oktober 2010, S. 32.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 [:1704149754]
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隐形冠军：未来全球化的先锋 招募员工
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当员工的专业技能成为隐形冠军们宝贵资源的时候，如何招募到并且留住这些“千里马”就成为企业的头等大事。首先，如何留住人才对隐形冠军来说显然不是什么大问题，因为隐形冠军的员工对企业的忠诚度都非常高。然而在寻找优秀人才方面又做得如何呢？在这个方面，隐形冠军们可能就有些麻烦了。不过“冰冻三尺，非一日之寒”，这种情况也是有不同的原因的。首当其冲的就是普遍意义上的工程人才短缺。比如说舒特公司（Schütte）是世界有名的多轴自动车床生产商，它的总裁卡尔–马丁·威克尔这样说：“我们公司现在十万火急地需要更多的工程师。[1]”另外，专业从事工程外包服务的Ferchau公司虽然已经拥有了5000名员工，不过还需要800名工程师。对此，Ferchau的总裁弗兰克·费肖这样说：“目前，我们在招聘领域发展的脚步明显慢了下来。[2]”
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在争夺优秀的工科毕业生的“人才大战”里，隐形冠军的那些曾引以为豪的“低调”竟成为明显的劣势。在针对毕业生进行的问卷调查中，我们发现学生们还是更喜欢那些知名的大公司，最喜欢的就是那些名气响当当的大公司。以下的一段文章就很好地描述了这种情况：“宝马公司在做的事情，连三岁的孩子都知道。除此之外，在最受欢迎的雇主排行榜中，那些汽车生产商一直遥遥领先，可是许许多多像格罗茨–贝克特这样的设备公司，基本上在这个榜单上连露脸的机会都没有。[3]”尽管如此，情况也并没有想象的那样糟糕。在我们针对隐形冠军的问卷中，其中一个问题就是“您是如何评价贵公司在招聘高素质员工方面的吸引力的？”在我们7分制的答案选项里面（1分代表非常没有吸引力，7分代表非常有吸引力），高达74%的隐形冠军选择了最高三个分数（5~7分），但是只有8%选择了最高的7分。总体而言，尽管它们并不是最有吸引力的，但尚属于中间满意的水平。当然，考虑到企业对高素质人才的巨大需求和人才市场白热化的竞争，隐形冠军还是不能满足现状的。
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对于中等规模的公司来说，它们一般都很难吸引那些外地的高素质人才。和那些大公司相比，隐形冠军只有将人才招聘集中在某个大学的时候，它们争夺人才的胜算才比较大。一般来说，这些大学都离企业或企业总部不远。在这些大学里，隐形冠军必须更有针对性地展示自身的优势，并且有意识地优化这些优势。尽管拥有行业领头羊的地位、核心技术以及成熟的国际化经验等优势，但相比之下，隐形冠军的首要任务就是让那些新员工尽快地在职场有所作为，并且尽早学有所成，然后在某个领域有所担当。奇华顿公司自信地对外宣扬“能在业界领军企业工作的骄傲”。毋庸置疑，企业这样的宣言可能会吸引到更多年轻的、富有企业家精神的员工。
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在之前的章节中我们知道，身处乡下的企业会让员工对企业更加认同和更加忠诚。但是在招募那些精英人才的时候，这却成为一个劣势。此外，隐形冠军经常发现，它们想给自己在乡下的企业招聘一些大学生或者职业经理人是越来越难了，有时甚至根本招不到人。蔡司公司也提到这个问题：相对于科研人员和工程师，乡下对商务人士来说是个大麻烦。因为对于这些科研人员和工程师而言，和工作环境相比，他们更加感兴趣的是他们的工作内容。这可怎么办呢？首先，正视问题就是积极解决问题的第一步。其次，一旦隐形冠军真的不能让那些外地的人才举家搬过来，那它们还有一个办法，那就是从本地招募人才。许多隐形冠军正是用这种方法大获成功的。这是因为：首先，绝大多数的隐形冠军在那些小地方，都是口耳相传的好公司和好雇主，其次，“千里马”其实到处都有，只不过必须要提前发掘他们，并且通过实习或者其他类似的方法让他们和其他员工共同工作。最后，其实不少大学生完成学业后都会回到家乡。这样的例子不少，比如说Witron公司，它是坐落在上普法尔茨区帕尔克斯泰因镇（Parkstein）的隐形冠军。拥有1250名员工并且年营业额高达2.65亿欧元的Witron公司，在物流和订单拣选系统方面一直都是行业翘楚。公司的座右铭是“朴实是我们诚信和成功的基石”，而这正好符合它身处乡下的实情。对于企业面临的招聘问题，企业的创始人沃尔特·温克勒是这么解释的：“我们的员工绝大多数都是本地人。很多这里的人在外上完大学后又愿意回到家乡继续生活和工作。另外，土生土长的员工在工作中会更加全力以赴。”此外，为了能够让这些本地的年轻人熟悉“全球邦”里的管理者的角色，在职业生涯初期，他们就被派到海外分公司去工作若干年。而有这样背景的管理层，就不但可以关注全球业务，还可以和远在家乡的企业保持紧密的联系。另外，在大多数情况下他们都会长期为企业效力。
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除此之外，在招聘那些外国的专业人士和职业经理的时候，对那些身处乡下的企业就尤为不利。其中一个特别的问题就是当地没有国际学校：试想一下，当那些外国的人才举家搬了过来，马上就有一个重要的现实问题：他们的孩子一般都不会讲德语，那么孩子们就没有合适的国际学校就读。一般而言，这样合适的学校只有在大城市或者超大都市里面才有。无独有偶，英国《金融时报》也曾经这样报道：有合适的学校已经成为招募国际顶级人才的重要标准之一[4]。
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同样面对人才招聘的问题，有些隐形冠军干脆就采用“三十六计走为上”的策略，也就是将公司从乡下直接搬迁到大城市。而这就和我们前面描述的从大城市搬到乡下的情况恰恰相反。比如说，卫浴设备方面的龙头企业高仪集团就将它的总部从乡下搬到了杜塞尔多夫。按照公司总裁大卫·海恩斯所说的，当时管理人才的招聘困境成为企业搬家的关键原因。另外，SER公司是著名的从事“企业内容管理”的公司，它也把公司从安静的诺伊施塔特小镇（Neustadt an der Wied）迁到了繁华的波恩，搬迁的原因同样是为了招到更多的人才。
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此外，还有一个特殊的问题就在于这些高管的家眷。由于现在还是以男性高管为主，因此这个问题主要指的是这些高管的女眷。当这些高管整日忙于事业并且为了公司的利益而四处奔波的时候，对他们的妻子和家属而言，社交环境、休闲娱乐和周围环境就显得尤为重要了。那么隐形冠军们是如何解决这个问题的呢？位于罗伊特县（Reutte）的攀时公司就是一个例子，它的总裁米歇尔·施瓦茨科普夫曾向我们解释他是如何对待这个问题的：“我们知道，在招聘高管的时候，如果他的家人在这里感觉不舒服的话，那么就完全没有意义了。因此，我们会邀请他的家人也到公司里来，大家一起见见面、聊一聊，我们也会尽量给他们留下比较好的印象。只有当我们确信所有相关的人都满意的时候，我们才会把这个职位交给他。”业纳公司（Jenoptik）也用这种办法消除了一些高管对东德企业的偏见[5]。
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如果我们能够说服这些高管们搬家，那么乡下的企业就又有一个优点。克里斯托弗·弗里德里希来自于世界领先的移动动力供应和数据传输系统制造商Conductix Wampfler公司，他说：“在我们公司，员工的离职率非常低。谁要是真正了解这里的生活的话，就再也回不去了。”同样地，位于上科亨市的卡尔蔡司公司也这样说：“一旦他们到了这里，就再也不愿意走了。”兜了一圈，我们又回到了之前已经讨论过的离职率话题。其实，相比本土的人才招聘，在海外招聘的难度更大。斯蒂芬妮·海道弗是德国机械设备制造业联合会（VDMA）在中国的代表，她也认为人才的发掘和培训是目前德国公司在中国最大的挑战。
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[1] Frankfurter Allgemeine Zeitung, 7. Februar 2007, S. 14.
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[2] Vgl. Ferchau sucht 800 Ingenieure, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 25. Apirl 2012, S. 16.
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[3] Süddeutsche Zeitung,2l April 2007.隐形冠军格罗茨贝克特公司是世界有名的工业用针类企业，它拥有约7000名员工，年销售额在5亿欧元左右。
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