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·隐形冠军通常“活比人多”。这种情况减少了那种非生产性的活动和“无用功”，并且是提高生产率最为有效的办法。
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·对高绩效的崇尚和对懒汉的零容忍是隐形冠军企业文化中的一部分。和大公司相比，想要在隐形冠军里混日子根本就没那么容易。为此，公共的监督主要是靠团队，而并不是靠管理层。
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·差不多2/3的隐形冠军坐落在乡下。在这种情况下，雇主和员工之间就建立了一种互相信赖的关系，并且有助于良好的团队协作。
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·如何招募到高素质人才是隐形冠军的一个大麻烦。在招聘人才方面，企业身处乡下成为一个劣势。集中在本地或者某个区域招聘是一种行之有效的方法。
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隐形冠军通常用一些传统的价值观来激励员工，比如说辛勤劳动、精挑细选、对不称职员工的“零容忍”、高出勤率和高企业忠诚度（主要指对身处乡下的企业的忠诚）。虽然所有这些听起来根本不是什么时髦概念，但是这些公司正是用这种方法创造了无数的高技术工作岗位。在未来世界经济共同体的竞争中，隐形冠军也正是遵循这些原则来全面武装自己的。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 第15章 有效管理
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隐形冠军的企业家们是一个个单独的个体，我们不能“一刀切”地照一个标准格式来描述和定义他们。不过，他们之间都表现出很多共性，其中五个最重要的特质就是：个人与企业的共命运、专心致志、勇敢无畏、持之以恒以及激励员工。年轻的企业家和上一代的区别就在于较高的受教育水平、丰富的国际化的经验以及由此而来的成熟练达。不过，隐形冠军在管理风格上又显得有些模棱两可，也就是说：当涉及公司原则的时候是自上而下的“威权”模式，不过当涉及流程和细节的时候，它们却体现出比大公司更大的参与度和灵活度。虽然，将近2/3的隐形冠军都是家族企业，但是非家族性的职业经理人的比重明显在提高，而且在将来会更高。在隐形冠军中，管理层的任命基本都来自企业内部的提拔，在这里我们发现越来越多员工是通过内部换岗而实现个人职业发展的。隐形冠军企业家的一个最大优点就是管理层的连续性：一般大公司的领导层在职的平均时间是6~8年，而隐形冠军们的领导层则达到平均20年之久。另外，隐形冠军的管理层在年轻的时候就开始手握大权，而且那些非家族性的职业经理人也是如此。还有，和那些大公司相比，女性作为领导者在隐形冠军那里发挥着更大的作用，不过这些女老板大都来自企业身后的大家族。再者，和北欧以及瑞士那里的同行相比，隐形冠军们国际化的管理水平还是有些差距的，基本上还处于初级阶段。虽然在隐形冠军那里，也有些土耳其裔或者亚裔的高管们，但那一定是极个别情况。最后，如何安排接班人的问题是摆在隐形冠军企业家面前切实的问题，并且是个不小的麻烦。如此看来，隐形冠军面对的情况是喜忧参半，并且在这个方面遭遇“滑铁卢”的企业家也不在少数。
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诚然，隐形冠军的基业长青并不是一两句话能解释清楚的。不过，毫无疑问，它们成功最重要的原因之一就是这些领导着世界一流企业的企业家们。他们不仅仅是那些第一批企业的缔造者，还包括那些励精图治、再续辉煌的一代又一代管理层接班人。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 企业家
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隐形冠军企业的领导者到底是谁？他们又有些什么样天赋异禀的个性魅力呢？为什么他们能够如此成功？在和他们频繁地会晤后，我慢慢发现：这些隐形冠军企业家们并非千人一面，对他们也不能一概而论：那些性格外向的，就很容易被大家认为是有活力的企业家，不过还有很多却是极其内向的；有些是天生的社交高手，有些却对抛头露面的活动深恶痛绝，更喜欢低调行事；在我采访这些企业家的过程中，有些整天被一群随行人员簇拥着，然而有些却整天一头扎进办公室里面不出来。
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通过对这些企业家长期的观察，我们尝试着总结他们的特质，不过这些特质就仅局限在他们的共性上。并非每个企业家都具备在这些特质，而且每个特质具体表现在每个人身上的时候又是迥然不同。图15-1描述了隐形冠军企业家个性特质的五角星结构。
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图15-1 隐形冠军企业家个性特质
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在下面的章节中，我们将言简意赅地介绍这些特质以及在公司治理方面的效果。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 命运共同体
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绝大多数隐形冠军的企业家一直都和自己的企业深深地融为一体，并且他们的个人愿景和企业使命也不可分割地联系在一起。比如哈里波公司的创始人汉斯·里格尔，很多人是这样评价他的：“他和他的公司永远是一体的。”再比如，海因茨–霍斯特·戴希曼，当年他从父亲那里接手的公司，只是一个专门制作皮鞋的小作坊，多年之后他一手将其打造成为欧洲赫赫有名的鞋履品牌，他也曾经说：“当我还在吮吸母亲乳汁的时候，我就开始享受皮具所特有的芬芳。我爱人类，我也爱鞋子。”企业家和企业之间如此亲密的联系，不禁让我联想到许多艺术家和他们的工作，一份调查报告这样讲：“对于那些天才来说，工作就是生活，他们把自己的私人生活和工作几乎完全融为一体，连自己都无法将二者区分开。[1]”同样的评价也适用于我们这些隐形冠军的企业家们。和那些受雇在大企业里的经理们相比，隐形冠军的企业家们在企业里不仅仅是从事一份养家糊口的工作，而是经营当下的生活，追逐未来的理想。
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以上就是隐形冠军的企业家对工作的独到见解。这也就意味着，金钱对他们这些人已经不再是主要的工作动力了。对他们来说，工作动力主要源于对企业愿景的认同感和工作的成就感。跟这些相比，商业上的成就都是次要的。罗伯特·博世是全球最大的汽车零配件企业博世公司的创始人，他曾经说：“我宁愿失去利益，也不能失去顾客的信任。我永远都无法忍受的事情就是：当某个人测试了我的产品，然后告诉我产品质量非常糟糕。”福特汽车的缔造者亨利·福特也与他不谋而合：“如果从我这里出去的车出了问题，那这一定是我的责任。”企业家们全身心的投入和奉献，在员工和客户那里赢得了极大的信任和赞誉。面对他们的工作，隐形冠军的企业家毫无保留，并且总是全力以赴、尽职尽责。因此，所谓的“有效管理”，绝非是在众人面前装腔作势，而是真正来自他内心深处的。
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[1] D. B. Wallace/H. E. Gruber (eds.), Creative People at Work, Twelve Cognitive Case Studies, New York/Oxford: Oxford University Press 1989, S. 35.
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