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这里又有另外一个问题：谁来监督他们？列宁的一句名言就很适用：“信任当然好，监督更重要。”而这种监督可以是自上而下或自下而上的。在这些隐形冠军企业中，全员参与的公共监督和基于价值观的个人监督起的作用，比那些树大根深的大公司要大得多。比如说，曼弗雷德·博格丹是全球专业生产遛狗绳子的福莱希公司的创始人，他在生产过程中就将质量控制的权力下放到每个员工手中。这种质量控制当然是生产流程的一个必要部分，并且曼弗雷德·博格丹自己认为，这种权力下放的方法比任何一种自上而下的质量控制系统要更加有效。这样的话，产品的瑕疵不会到最后一步才被发现，而会在一开始的时候立马就被发现。在许多隐形冠军那里，这种全员参与的监督管理是他们管理方法中很重要的一种，也是他人无可匹敌的。
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隐形冠军企业家“混搭的管理风格”，还体现在员工对他们的态度上。在这些隐形冠军企业里，对企业管理层有截然不同态度的员工不算少数，所以一方面经常能听到他们抱怨“威权式管理”中老板们的正言厉色和求全责备，可是另一方面呢，同样是这些员工，他们又毫不掩饰地对这些企业家啧啧称赞，并且他们也强调自己不愿意离开现在的企业去另谋高就。这两种截然不同的观点，让我们想起了学生们对那些严苛老师的态度：学生们并不是特别喜欢这样的老师，不过与此同时他们也很清楚“严师出高徒”这个道理。而和那些要求比较低的老师相比，学生们能从那些严格的老师那里学到更多的知识。此外，《国家的选择：华盛顿与他的时代》的作者罗恩·切尔诺曾这样说过：“所谓的领导，应当对大家既不能太陌生也不能太熟悉。大家不需要喜欢你，更不需要爱你，但是必须尊重你。[1]”而所谓的有效管理恰恰就是将这两方面有效地统一在一起。而在隐形冠军中，在许多企业家身上都能看到这种“矛盾统一”。
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[1] George Washington’s Leadership Secrets, The Wall Street Journal, 13. Februar 2012, S. 15.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 管理架构
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所有权和领导权
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在中小企业那里，企业的所有权结构和管理架构往往是紧密相连的。在隐形冠军中，大约2/3的企业是以家族所有权为主的，也就是说某个家族是大股东，而且就有了“家族企业”一说。正如在“稳健的融资”这一章中所总结和描述的那样：长远看来，这些家族控制的企业数量会略微下降。而这也是因为现在新一代的企业家比之前的更喜欢上市，更喜欢私募基金以及战略投资人。另外，悬而未解的企业继承人问题，也导致了这些家族慢慢脱离这些企业。
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现在，大多数的隐形冠军都是由非家族性的职业经理人来管理。不过，我们也应该注意到，通常情况下那些私募基金或者上市公司的经理们大多也是持有企业股份的，那也就说他们也是企业的“拥有者”。总之有一点是可以肯定的：家族在企业的所有权和管理架构方面的影响力有所下降。相反，那些以资本为导向的股东和职业经理人，比以往都更加重要了。正如前面章节所描述，隐形冠军们在业务发展、市场地位和盈利能力等方面的结果就说明，这种变化对隐形冠军来说并非是坏事。而这种现象和隐形冠军的成功，并不只是“企业所有权”的问题，更关键的在于企业是否有正确的战略和管理的问题。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 企业家的教育
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就隐形冠军企业家受教育情况而言，呈现在我们面前的是这样一组数据：几乎一半的都受过商科或者技术类的教育，只有大概10%的是在其他专业领域受过教育，并且有将近20%的企业家都获得了双学位，不过基本上都是工程技术类和企业管理类两个学位的组合。因此，基本上可以这么说：隐形冠军的老板们的教育集中在商业类和技术类。除了类似的受教育情况之外，他们分配给公司管理层的责任也都是比较少的。至少有1/5的隐形冠军企业里面，老板是“一言堂”式的唯一董事，而且他一个人负责整个公司的所有部门。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 内部提拔还是外部招贤
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关于隐形冠军未来的掌舵人，绝大多数的企业更喜欢从内部提拔。在我们的问卷调查中，差不多3/4的受访者也赞同了这种观点，只有不到10%的受访者认为管理层职位主要靠外部招聘。其次，只有14%的少数受访者认为，外部管理者的融合会成问题。将近40%受访者都认为这种融合并不意味着太大的问题。不过到底实际情况是不是这样的，有待我们进一步的考证。博斯公司曾研究并发表了《CEO更替调查》，这份报告指出：就CEO的平均在职时间而言，从公司内部提拔起来的CEO平均在位时间是7.1年，而从外面跳槽进来的却明显低很多，平均只有4.3年[1]。
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长期看来，隐形冠军从外部招贤纳士的情况会越来越多。有个别隐形冠军也效仿那些大公司，居然还制定了具体的外部招贤指导方针。比如说，攀时公司是世界领先的用粉末冶金法生产高性能材料的公司，它将80%的管理层的职位留给内部提拔的员工，只留下20%的职位给外来的人。安德里茨公司是世界领先的制浆造纸企业，在公司的战略方针方面同样强调了内部提拔的重要性：“在我们公司，绝大多数的经理都是来自公司内部的各个岗位。”
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我个人对这个话题的看法是喜忧参半的。一般而言，由于隐形冠军自己独特的企业文化，那些外来的管理层融入企业中并非那么容易。并且在融合方面可能会出现很多问题和麻烦，而这也是多方面原因造成的，而其中最重要的就是与企业老板之间的私人关系。一旦外来的职业经理人能和企业的关键人物和睦相处，那一切就会进展得很顺利，而这也就为彼此之间长期的合作奠定了坚实的基础。可是，一旦有了冲突和摩擦，虽然这并不是什么大惊小怪的事情，但两者就会立马分道扬镳。正如在之前的“激励员工”一章中讲的那样：“企业在刚开始的时候，人员流动比较大，而之后就非常稳定了。”对外来的职业经理人来说，情况亦然。在和隐形冠军企业的融合方面，那些之前在类似的公司工作过的职业经理人明显比从大公司跳槽来的要轻松一些。这个并不奇怪：在管理流程和管理架构方面，这些以某个人为核心的隐形冠军和那些更加重视流程的大公司是有着天壤之别的。不过也不一定都是这样，比如说全球领先的生产电锯的公司斯蒂尔曾经有过的经验：他们第一个非家族成员的CEO并没有成功。不过有了这样的前车之鉴之后，从大公司博世来的第二个非家族成员的CEO和汉斯–彼得·斯蒂尔领导的顾问委员会之间的合作却很顺利。一位研究中小企业的专家这样总结道：“第一次的尝试难免会失败，会出岔子，这都是非常正常的。[2]”
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在这里还有一个问题，它不仅与招聘员工相关，也和外来的职业经理人融入相关，那就是隐形冠军身处乡下的问题。关于这个话题，我们在之前的“员工招聘”一节中已经讨论过了，而这个问题在管理层那里就更为严重了。如果这些职业经理人的家庭不习惯住在公司附近，那他们就会一直生活在某种压力下，而其中一个主要的压力就在于公司和家之间的距离。许多职业经理人更喜欢在比较远的大城市里生活，并在乡下的公司上班，然后在两地来回跑，不少人都是每周往返一次。从长远来看，这是一种不稳定的状态，这是因为：如果他们纯粹为了工作才来到这里的话，这会妨碍他们融合到企业中去。除此之外，来自国外的职业经理人经常遇到的另外一个问题就是孩子入学。在乡下，很难给那些不讲德语的孩子找到合适的学校[3]。综上所述，很多人都建议这些隐形冠军和类似的公司直接从内部提拔合适的部门经理。可是尽管如此，隐形冠军们总需要从外面注入一些新鲜的血液，因此攀时公司制定的“20/80的原则”似乎是综合考虑了各个方面之后的一个合理方案。
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[1] Vgl. Ken Favaro, Per-Ola Karlsson und Gary L. Nelson, CEO Succession: The Four Types of CEOs, New York: Booz & Company 2011.
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[2] “Seltene Spezies”, Impulse, Dezember 2011, S. 34.
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[3] Vgl. Footlose Pupils Can Get Lost in Translation, Financial Times, 10. Mai 2012, S. 4.
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