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就隐形冠军企业家受教育情况而言，呈现在我们面前的是这样一组数据：几乎一半的都受过商科或者技术类的教育，只有大概10%的是在其他专业领域受过教育，并且有将近20%的企业家都获得了双学位，不过基本上都是工程技术类和企业管理类两个学位的组合。因此，基本上可以这么说：隐形冠军的老板们的教育集中在商业类和技术类。除了类似的受教育情况之外，他们分配给公司管理层的责任也都是比较少的。至少有1/5的隐形冠军企业里面，老板是“一言堂”式的唯一董事，而且他一个人负责整个公司的所有部门。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 内部提拔还是外部招贤
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关于隐形冠军未来的掌舵人，绝大多数的企业更喜欢从内部提拔。在我们的问卷调查中，差不多3/4的受访者也赞同了这种观点，只有不到10%的受访者认为管理层职位主要靠外部招聘。其次，只有14%的少数受访者认为，外部管理者的融合会成问题。将近40%受访者都认为这种融合并不意味着太大的问题。不过到底实际情况是不是这样的，有待我们进一步的考证。博斯公司曾研究并发表了《CEO更替调查》，这份报告指出：就CEO的平均在职时间而言，从公司内部提拔起来的CEO平均在位时间是7.1年，而从外面跳槽进来的却明显低很多，平均只有4.3年[1]。
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长期看来，隐形冠军从外部招贤纳士的情况会越来越多。有个别隐形冠军也效仿那些大公司，居然还制定了具体的外部招贤指导方针。比如说，攀时公司是世界领先的用粉末冶金法生产高性能材料的公司，它将80%的管理层的职位留给内部提拔的员工，只留下20%的职位给外来的人。安德里茨公司是世界领先的制浆造纸企业，在公司的战略方针方面同样强调了内部提拔的重要性：“在我们公司，绝大多数的经理都是来自公司内部的各个岗位。”
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我个人对这个话题的看法是喜忧参半的。一般而言，由于隐形冠军自己独特的企业文化，那些外来的管理层融入企业中并非那么容易。并且在融合方面可能会出现很多问题和麻烦，而这也是多方面原因造成的，而其中最重要的就是与企业老板之间的私人关系。一旦外来的职业经理人能和企业的关键人物和睦相处，那一切就会进展得很顺利，而这也就为彼此之间长期的合作奠定了坚实的基础。可是，一旦有了冲突和摩擦，虽然这并不是什么大惊小怪的事情，但两者就会立马分道扬镳。正如在之前的“激励员工”一章中讲的那样：“企业在刚开始的时候，人员流动比较大，而之后就非常稳定了。”对外来的职业经理人来说，情况亦然。在和隐形冠军企业的融合方面，那些之前在类似的公司工作过的职业经理人明显比从大公司跳槽来的要轻松一些。这个并不奇怪：在管理流程和管理架构方面，这些以某个人为核心的隐形冠军和那些更加重视流程的大公司是有着天壤之别的。不过也不一定都是这样，比如说全球领先的生产电锯的公司斯蒂尔曾经有过的经验：他们第一个非家族成员的CEO并没有成功。不过有了这样的前车之鉴之后，从大公司博世来的第二个非家族成员的CEO和汉斯–彼得·斯蒂尔领导的顾问委员会之间的合作却很顺利。一位研究中小企业的专家这样总结道：“第一次的尝试难免会失败，会出岔子，这都是非常正常的。[2]”
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在这里还有一个问题，它不仅与招聘员工相关，也和外来的职业经理人融入相关，那就是隐形冠军身处乡下的问题。关于这个话题，我们在之前的“员工招聘”一节中已经讨论过了，而这个问题在管理层那里就更为严重了。如果这些职业经理人的家庭不习惯住在公司附近，那他们就会一直生活在某种压力下，而其中一个主要的压力就在于公司和家之间的距离。许多职业经理人更喜欢在比较远的大城市里生活，并在乡下的公司上班，然后在两地来回跑，不少人都是每周往返一次。从长远来看，这是一种不稳定的状态，这是因为：如果他们纯粹为了工作才来到这里的话，这会妨碍他们融合到企业中去。除此之外，来自国外的职业经理人经常遇到的另外一个问题就是孩子入学。在乡下，很难给那些不讲德语的孩子找到合适的学校[3]。综上所述，很多人都建议这些隐形冠军和类似的公司直接从内部提拔合适的部门经理。可是尽管如此，隐形冠军们总需要从外面注入一些新鲜的血液，因此攀时公司制定的“20/80的原则”似乎是综合考虑了各个方面之后的一个合理方案。
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[1] Vgl. Ken Favaro, Per-Ola Karlsson und Gary L. Nelson, CEO Succession: The Four Types of CEOs, New York: Booz & Company 2011.
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[2] “Seltene Spezies”, Impulse, Dezember 2011, S. 34.
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[3] Vgl. Footlose Pupils Can Get Lost in Translation, Financial Times, 10. Mai 2012, S. 4.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 管理的持续性
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在我们这本书里面，“坚定不移”、“长年累月”和“长期钻研”等词汇反复出现。这些词不但表明了企业的发展目标和市场上的领导地位，并且他们也意味着极低的离职率、相对稳定的公司框架和始终如一的企业价值观。其次，企业可持续发展的根基就在于管理层的持续性。例如，伏伊特公司是在众多领域内享有美名的知名企业，它的前董事长赫姆特·科尔曼曾这样评价家族企业：“一个企业的战略能否长久，取决于战略实施者本人和他在位时间的长短。[1]”不过，我们也得承认，这种持续性有积极的一面也有消极的一面：倘若一个能力差的老板在这个位置上时间太长，那对于企业来说显然是不好的。与之相反，若一个优秀的企业家能够长时间掌权，对企业来说未尝不是福祉。博斯公司曾经连续多年追踪研究了全球最大的2500家上市企业，其研究结果表明：目前全球各个公司总裁平均在职时间是5.1年[2]，并且在过去10年中这个数据有明显下降的趋势。而德国总裁的平均在职时间是6.8年，这比世界平均水平要高[3]。
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在总裁在职时间方面，隐形冠军和其他企业的区别不可谓不大。首先，隐形冠军的企业家平均在职时间是20年，这几乎是全球大规模上市公司的总裁的4倍。单单“20年”、“5.1年”和“6.8年”这3个铁一般数据，就解释了隐形冠军企业家的“长期和持续”这项特征。其次，让人匪夷所思的是，在管理学文献里面很少有对管理层持续性的研究。不过，吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯两个人却是个例外。他俩在合著的《基业长青》这本书中，将两组CEO在职时间进行了对比，一组是那些成功的、被他们称为“高瞻远瞩”的公司的CEO，另外一组则是那些不太成功的公司的CEO[4]。在那些被作者描述成最优秀的所谓的公司中，总裁平均在职时间能达到17.4年，而另外一组的平均在职时间是11.7年。
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如果我们了解那些“一人独大”的隐形冠军，就会经常遇到在职时间特别长的企业家。比如说，汉斯·里格尔从1946年开始执掌哈里波公司直到他2013年去世，粗粗一算也有67年了。还有，海因里希·德尔格所在公司是专业做医疗和安全技术，他领导着这个以他名字命名的公司已经有56年的历史了。还有，Geobra公司因其儿童玩具产品Playmobil而誉满全球，而霍斯特·布拉德斯塔特领导这个公司也有53年了。还有谢德尔公司（Scherdel）是全球生产阀门弹簧的翘楚，瓦尔特·巴赫已经管理这家公司53年了，而且到今天他还坚持奋斗在岗位上。同样，马丁·卡内吉塞也已经领导世界领先的洗衣设备企业将近44年了……这样的人我们还能列出很多来。如果仔细观察一下那些已经有好几代接班人的企业，同样也会发现在职时间特别久的企业家。比如，创建于1889年的谢德尔公司，总共经历了三代企业家，每一代平均执掌公司41年。生产齿轮箱的隐形冠军赛威传动公司创建于1931年，它也达到了同样的平均值。现在，莱纳·布里克尔和尤尔根·布里克尔两兄弟是第二代企业家，并且他俩共同执掌赛威传动公司。另外，百年老店卡尔·耶格尔（Carl Jäger）是主要生产熏香和蜡烛等产品的业界知名企业，在过去的110 年中只有三个老板，换句话说，平均每个老板的在职时间高达37 年。还有，威茨曼公司（Witzenmann）是欧洲领先的生产柔性金属元件的企业，其悠久的历史可以追溯到158 年前，而更重要的是在一个半世纪的成长过程中只有4 个老板。而这种长年奋战在领导岗位上，并且世代相传的企业接班人，在隐形冠军中并非只是个例。
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企业的成功和管理层的持续性是能互相积极影响的。当然了，我们并不能把企业家在职时间超长的现象误认为是企业成功的唯一原因。考虑到企业老板的年龄和与之相关的接班人问题，老板们在职时间太长的确会成问题。如果老一辈的企业家没有及时地给接班人“让位”，公司的生死存亡都可能会成问题。这里面有个很有意思的“鸡生蛋，蛋生鸡”的问题：一个企业难道是因为由同一个人执掌才会有蒸蒸日上的业绩吗？还是因为公司业绩的蒸蒸日上才让一个人长时间执掌公司呢？其实，两种因果关系都是对的。然而，在这种因果关系中，相对于公司蒸蒸日上的业绩（管理层的持续性是“果”），毫无疑问管理层的持续性（公司的业绩是“果”）是更为重要的原因。
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在讨论管理层的持续性的时候，我们一定要把它和公司的远景目标放在一起看。首先，当一个企业还尚为年轻并且规模也比较小的时候，如果企业家设定了成为全球市场的领导者的宏伟目标，那么他必须考虑接下来几十年的发展。因为这些目标远非能在若干年就能实现的。当然了，也有像互联网以及新技术领域拥有“天生全球化的市场”的企业，它们能在短短的几年之内就迅速占领全球市场。其次，在通常的市场状况下，一个企业想要建立全球的分支至少需要几十年。而这里面的制约因素已经不再是资金方面或者是技术方面，而是在人才方面。而在所有这些能够让企业基业长青的条件中，管理层的持续性是一个无法取代的因素。在一个企业里，管理层的持续性再加上坚持不懈的努力，那么它就一定能在市场上独领风骚。从另一个方面来说，若一个企业里出现了管理层的断代，那它一定不会在业界成为领导者。如果一个企业的政策方向和优先战略经常变来变去，如果一个企业的管理层每几年就来次“大换血”，那么它就不可能在企业绩效和市场地位上和隐形冠军相媲美。最后，就管理层的持续性而言，隐形冠军和那些大公司的最大区别在于：在那些大公司，管理层的位置是通向更高层位置的一个“经停站”和被大老板“炒鱿鱼”时的“换乘站”。只要以上这两种情况发生得没有那么频繁的话，那么他就一直稳稳地坐在这个位置上。
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[1] Hermut Kormann, Gibt es so etwas wie typisch mittelständische Strategien?, Diskussionspapier Nr. 54,Universität Leipzig, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, November 2006.
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[2] Vgl. Ken Favaro, Per-Ola Karlsson und Gary L. Nelson, The Lives and Times of the CEO, New York
:Strategy& / PWC 2014.
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[3] Vgl. http://www.strategyand.
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[4] Vgl. James C. Collins/Jerry I. Porras, Built to Last. Successful Habits of Visionary Companies, New York
:Harper Collins 1994.331
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