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对每个企业而言，领导者的接班都是企业发展的一个重要转折点。然而，对于那些只想要家庭成员继续掌管的家族企业来说，接班人的问题就更为严重了。根据一项调查显示，90%以上的家族企业希望企业和管理层依旧保留在家族成员手中。可结果是，只有少数不到10%的企业，它们能保留到第四代家族成员手中。将近1/3家族企业在第一代接班的时候，企业就已经夭折了。剩下的那些企业中，2/3左右的也就到第二代接班为止[3]。正如我们在这章开始的时候所了解到的那样：在20世纪90年代中期的时候，隐形冠军中家族企业占到了60%以上，而现在却减少到不足50%。这种比例的下降，绝大多数情况是因为家族里面没有合适的接班人。而在另外的一些公司，那些可能接班的家族成员，他们或者不愿意接管这个公司，或者就是在争夺接班位置上出现了内讧。老一辈和年轻一辈之间的利益冲突以及后代之间的纠纷，在隐形冠军那里也并非少见。老一辈的管理者，尤其是那些企业的创立者，大多数都想要把企业和权力留在家族里面。他们的这种想法是情理之中的，但是这就有两个大问题：第一，任何人都不该幻想，这些准备接班的儿子或女儿们会自动地或者天生地就有掌管企业的本领。事实上，许多隐形冠军已经成长为中等规模的公司了，同时也就意味着成为相当复杂的公司，然后子女接班的问题就更加严重了。这是因为，领导这样组织庞大的公司，需要管理者具备多方面的综合才能，而这些才能并非人人都具备。如果企业家的下一代人有这种才能，那就再好不过。如果不幸没有的话，那这个家族就要准备好并且心甘情愿地把企业交给非家族成员来管理。正如研究数据显示的那样，现在后面这种的情况越来越多了。不过，这个里面是否有某种力量或者某种原因，我们就不得而知了。第二，这个就牵涉到了企业家后代的个人规划了。在传统社会中，家庭中的长子一般会自然而然地从父亲那里继承农场或者手工作坊，然后继续经营。对于长子而言，他可能就没有选择的机会和自由了，因为家族的这种传统必须这样一代接一代地传承下去。对许多企业来说，这种传统的观念到现在还依旧很盛行。可是，一旦下一代的家族成员已经把自己的职业和生活规划好了，那么这种传统就不可避免地引起了两代人的冲突。
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另外，许多创业家低估了培养和锻炼合格的接班人所需的时间。其实，企业家“最佳”退休年龄无疑是取决于他的身体状况的。当我和那些年过五旬的隐形冠军老板聊的时候，我经常发现：许多老板认为接班人的问题是几十年之后的事情。其实，一个企业家最迟在55岁左右的时候，他就应该知道究竟谁可能是合适的接班人了。在我们的问卷调查中，其中有80%的受访者在考虑接班人的问题，并且其中58%的认为上一次的接班是成功的。问题是：58%这个比例，是多还是少呢？这个比例是不是也意味着有42%的接班是不成功的吗？
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不过，实际的权力交接又是另外一个大问题。很多隐形冠军的老板自认为自己在公司是不可替代的，因此他就毫无意识地做那些让他最后真的“不可替代”的事情。这种情况下，他想继续掌管企业的这种愿望就成了“接班危机”的导火索。除此之外，即便是正式的权力交接已经开始了，那些“老领导”通常也不会真的全身而退，而是继续“发挥余热”并插手业务。因此在隐形冠军那里我常常发现，那些老领导还一如既往地每天到办公室来上班，或者他的办公室还依旧保留着。也就是说，在形式上他要依旧“绽放”在企业的舞台上。而那些履新不久的接班人通常的反应就是“卷铺盖走人”。可是接班人的这种“临阵退缩”，在老领导眼中又迥然不同：这又再次证明了他在这个企业里是当之无愧“无可替代”的。
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其实，有一个很有意思而且在过去曾经屡试不爽的方法：共同管理，也就是说即便接班人并不是家庭成员，也让他共同参与到公司的管理来。用这样的方法，让接班人逐渐成为企业真正的共同管理者，此外并不是让他仅仅做一名“雇员”，而是给他一个对内和对外都比较有实权的职位。这样的例子比较多，比如说，Griesson-de Beukelaer作为欧洲知名的饼干零食制造商，他的创始人海因兹·格里斯就用这种方法成功地培养了新的接班人安德烈亚斯·朗德。他让安德烈亚斯·朗德一起参与公司的经营中，并且他认为这种接班方式是行之有效的[4]。同样地还有大名鼎鼎的甜食制造商Katjes的创始人克劳斯·法辛，他让他的接班人托比亚斯·巴赫穆勒担任企业总裁，并且让他持有企业10%的股份。今天，托比亚斯·巴赫穆勒和法辛家族成员巴斯蒂安·法辛共同经营着这家企业。在和隐形冠军的交流中我发现，现在越来越多的企业愿意用这种办法来交接企业的“帅印”了。不过，相对于那些已经接班好几代的家族企业，这种办法更适合那些年轻的企业。在这些传统的家族企业中，他们还是不太愿意让家族以外的人持有企业的股份。除此之外，在我们隐形冠军的发展历史中也有很多这样的案例：那些效力于家族企业的经理们“鲸吞蚕食”般地将整个企业最终全部纳入囊中。比如说，当年的贝特霍尔德·莱宾格还是通快公司的一名员工，现在整个通快公司已经属于莱宾格家族了[5]。腾德公司是全球著名的生产病床脚轮的公司。在创业家族的第二代要接班的时候，接班人本人不愿意继续经营这个企业了。在这种情况下，当时在公司里担任管理层的迪特里希·弗里克就全盘接手这家公司了。此外，倘若这个家族非常重视企业的独立性，并且他们并不想把家族企业卖给那些大集团公司的话，那如何解决接班人的问题就变得很有意思了。
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另外，把企业卖给私募基金投资人也不妨是一个解决企业接班人的好方法。今天，至少有10%的隐形冠军都在私募基金投资人手里。用这种方法，通常会让企业的高管都共同参股，因此，这种方法对那些赋有企业家精神的职业经理们更加有吸引力。与此同时，这种方法还可以更加激励这些高管，而且激励他们的方式又和投资人的长远目标是不谋而合的。我认为，高管的参与以及与之相关的管理方案是这些投资公司成功的关键因素。当然了，由于私募基金投资人一般会在若干年之后从企业里退出，因此在这种情况下，家族企业“未来的命运”还是个未知数。不过，之后企业是否还能保持其独立性，就取决于私募基金投资人具体的退出方案了。
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在过去，许多隐形冠军都被大集团公司收购了，原因基本上是：首先，家族内部无法解决接班人的问题。其次，这个日渐庞大的公司已经超出了他们掌控。最后，家族的下一代对接班根本就没有兴趣。此外，这些家族的命运也总是扑朔迷离的：如果遇到一个大公司，它能保证企业有足够的发挥空间，并且再加上大公司本身丰富的资源，这个企业可能很快就会兴旺起来并且业务也会高速增长。不过我猜更为常见的情况是这样的：隐形冠军被大集团收购整合后被绑得死死的，以至于这个公司长期无法发展壮大。曾经有个DAX指数公司的董事长对我这样讲：“我们收购这些企业的目的是为了扬长避短，也就是要保存它们的优势并且规避我们的弱势。不过收购三年之后的结果却是我们把它们的优势给毁了，同时它们却把我们的弱势放得更大了。”然而，大集团公司的并购可能会解决隐形冠军们的接班人问题，因为在大公司毕竟有更多更合适的管理人才。当然，被大企业并购之后，隐形冠军的业务能否蒸蒸日上，现在还很难回答。
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在高管的培养方面，许多隐形冠军都要面对这样一个问题：隐形冠军的总经理和大公司的完全不一样，他们基本上没有什么“锻炼岗位”。在那些典型的“单一产品和单一市场”的隐形冠军企业里，高管职位几乎是屈指可数的。另外，虽然那些管理海外分公司的经理们都拥有非常丰富的经验，尤其拥有国际化的思维方式，但是许多隐形冠军的海外分公司只负责销售和服务。而那些掌管整个集团公司的老板们则管理着企业的整个价值链，因此，相比之下，隐形冠军海外高管的管理范围都只局限于某些领域。从这个角度上来说，那些已经顺利地完成“多元化”的隐形冠军就更为有利了。隐形冠军们坚持不懈地下放企业的权力之后，那些“未来的总经理们”就会有合适的锻炼岗位。而这也说明了权力分散化的另一个优点：权力分散化不但对眼下的业务有益，而且还能有助于培养未来的企业家。
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[1] Vgl. Peter May, Erfolgsmodell Familienunternehmen, Hamburg: Murmann 2012 und Michael Steinbeis(Hrsg.), Familienfirma: Erfolge, Krisen, Fortbestand, Brannenburg: Steinbeis-Selbstverlag 2009.
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[2] Für ein aktuelles Beispiel vgl. Generationswechsel bei Fischer gescheitert, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 4.April 2012, S. 15.
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[3] Deutsche Bank (Hrsg.), Geschäfte mit Geschwistern, Frankfurt, Juni 2006.
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[4] Für eine vertiefte Darstellung dieses Falles vgl. Nikolaus Förster, Es gibt ein Leben nach dem Keks, Impulse,Dezember 2011, S. 22-33.
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[5] Vgl. Berthold Leibinger, Wer wollte eine andere Zeit als diese. Ein Lebensbericht, Hamburg: Murmann 2010.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 本章总结
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隐形冠军的“后院”——领导者着了火啦！可是，曾几何时也正是他们让隐形冠军企业“火”成了全球敬仰的业界翘楚。在《有效管理》这一章，我们总结了如下的这些观点：
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·隐形冠军的领导者们是独立的个体，我们不能一刀切地照一个标准格式来描述和定义他们。
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·不过，他们之间都表现出很多共性来。而其中五个最重要的共同特质就是：个人与企业的命运共同体、专心致志、勇敢无畏、持之以恒以及激励员工。
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·相对而言，年轻的领导者还具备两个特点：世界大同的观念和较好的教育背景。
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·隐形冠军的管理风格是“混搭”的，也就是说在原则方面是威权管理，在具体事务上是共同参与管理。管理并不是单一的“非此及彼”的选择题，而是可以“一举两得”的双赢模式。而所谓的“管理”，就是把两种看似两个无法统一的矛盾体整合在一起。
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·将近2/3的隐形冠军是家族企业，不过，家族成员在企业管理层的比例正在下降。与之相对地，那些非家族的职业经理人数量在增加。
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·谁究竟是企业的拥有者并不能决定企业的成功与否。成功与否其实更取决于企业的管理和战略。
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·在过去，隐形冠军的管理层大部分都来自公司内部的提拔。而现在，从外面“空降”的管理层越来越多。
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·管理层的连续性对隐形冠军来说是相当重要的。因此隐形冠军的老板的工作时间都非常长，而这正是区别于那些大公司的一个特点。
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·很多隐形冠军的公司总裁在很年轻的时候就走上领导岗位。对于男老板来说，这不仅包括男性家庭成员，也包括那些外招的男性职业经理人。
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