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另外，把企业卖给私募基金投资人也不妨是一个解决企业接班人的好方法。今天，至少有10%的隐形冠军都在私募基金投资人手里。用这种方法，通常会让企业的高管都共同参股，因此，这种方法对那些赋有企业家精神的职业经理们更加有吸引力。与此同时，这种方法还可以更加激励这些高管，而且激励他们的方式又和投资人的长远目标是不谋而合的。我认为，高管的参与以及与之相关的管理方案是这些投资公司成功的关键因素。当然了，由于私募基金投资人一般会在若干年之后从企业里退出，因此在这种情况下，家族企业“未来的命运”还是个未知数。不过，之后企业是否还能保持其独立性，就取决于私募基金投资人具体的退出方案了。
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在过去，许多隐形冠军都被大集团公司收购了，原因基本上是：首先，家族内部无法解决接班人的问题。其次，这个日渐庞大的公司已经超出了他们掌控。最后，家族的下一代对接班根本就没有兴趣。此外，这些家族的命运也总是扑朔迷离的：如果遇到一个大公司，它能保证企业有足够的发挥空间，并且再加上大公司本身丰富的资源，这个企业可能很快就会兴旺起来并且业务也会高速增长。不过我猜更为常见的情况是这样的：隐形冠军被大集团收购整合后被绑得死死的，以至于这个公司长期无法发展壮大。曾经有个DAX指数公司的董事长对我这样讲：“我们收购这些企业的目的是为了扬长避短，也就是要保存它们的优势并且规避我们的弱势。不过收购三年之后的结果却是我们把它们的优势给毁了，同时它们却把我们的弱势放得更大了。”然而，大集团公司的并购可能会解决隐形冠军们的接班人问题，因为在大公司毕竟有更多更合适的管理人才。当然，被大企业并购之后，隐形冠军的业务能否蒸蒸日上，现在还很难回答。
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在高管的培养方面，许多隐形冠军都要面对这样一个问题：隐形冠军的总经理和大公司的完全不一样，他们基本上没有什么“锻炼岗位”。在那些典型的“单一产品和单一市场”的隐形冠军企业里，高管职位几乎是屈指可数的。另外，虽然那些管理海外分公司的经理们都拥有非常丰富的经验，尤其拥有国际化的思维方式，但是许多隐形冠军的海外分公司只负责销售和服务。而那些掌管整个集团公司的老板们则管理着企业的整个价值链，因此，相比之下，隐形冠军海外高管的管理范围都只局限于某些领域。从这个角度上来说，那些已经顺利地完成“多元化”的隐形冠军就更为有利了。隐形冠军们坚持不懈地下放企业的权力之后，那些“未来的总经理们”就会有合适的锻炼岗位。而这也说明了权力分散化的另一个优点：权力分散化不但对眼下的业务有益，而且还能有助于培养未来的企业家。
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[1] Vgl. Peter May, Erfolgsmodell Familienunternehmen, Hamburg: Murmann 2012 und Michael Steinbeis(Hrsg.), Familienfirma: Erfolge, Krisen, Fortbestand, Brannenburg: Steinbeis-Selbstverlag 2009.
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[2] Für ein aktuelles Beispiel vgl. Generationswechsel bei Fischer gescheitert, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 4.April 2012, S. 15.
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[3] Deutsche Bank (Hrsg.), Geschäfte mit Geschwistern, Frankfurt, Juni 2006.
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[4] Für eine vertiefte Darstellung dieses Falles vgl. Nikolaus Förster, Es gibt ein Leben nach dem Keks, Impulse,Dezember 2011, S. 22-33.
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[5] Vgl. Berthold Leibinger, Wer wollte eine andere Zeit als diese. Ein Lebensbericht, Hamburg: Murmann 2010.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 本章总结
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隐形冠军的“后院”——领导者着了火啦！可是，曾几何时也正是他们让隐形冠军企业“火”成了全球敬仰的业界翘楚。在《有效管理》这一章，我们总结了如下的这些观点：
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·隐形冠军的领导者们是独立的个体，我们不能一刀切地照一个标准格式来描述和定义他们。
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·不过，他们之间都表现出很多共性来。而其中五个最重要的共同特质就是：个人与企业的命运共同体、专心致志、勇敢无畏、持之以恒以及激励员工。
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·相对而言，年轻的领导者还具备两个特点：世界大同的观念和较好的教育背景。
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·隐形冠军的管理风格是“混搭”的，也就是说在原则方面是威权管理，在具体事务上是共同参与管理。管理并不是单一的“非此及彼”的选择题，而是可以“一举两得”的双赢模式。而所谓的“管理”，就是把两种看似两个无法统一的矛盾体整合在一起。
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·将近2/3的隐形冠军是家族企业，不过，家族成员在企业管理层的比例正在下降。与之相对地，那些非家族的职业经理人数量在增加。
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·谁究竟是企业的拥有者并不能决定企业的成功与否。成功与否其实更取决于企业的管理和战略。
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·在过去，隐形冠军的管理层大部分都来自公司内部的提拔。而现在，从外面“空降”的管理层越来越多。
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·管理层的连续性对隐形冠军来说是相当重要的。因此隐形冠军的老板的工作时间都非常长，而这正是区别于那些大公司的一个特点。
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·很多隐形冠军的公司总裁在很年轻的时候就走上领导岗位。对于男老板来说，这不仅包括男性家庭成员，也包括那些外招的男性职业经理人。
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·和大公司相比，女性管理者在隐形冠军那里发挥更重要的作用。不过，大多数女性管理者都是家族成员。
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·隐形冠军在管理层方面的国际化，远远落后于企业业务的国际化。在德国隐形冠军里面，只有为数不多几个的管理层是国际化了的，而瑞士的和北欧的企业在这方面比较先进。
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·管理层接班问题是每个企业都要面对的重大问题。而对家族企业而言，接班问题的症结就在其自身。另外，想让那些强势的领导者把权力交出来的确很难。
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·一方面，隐形冠军的领导者是企业成功的根源。另一方面，他们也毕竟是肉眼凡胎的普通人。他们应该清楚地意识到：作为隐形冠军的领导者，他们并不是想象中的超人或者巫师。
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