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在高管的培养方面，许多隐形冠军都要面对这样一个问题：隐形冠军的总经理和大公司的完全不一样，他们基本上没有什么“锻炼岗位”。在那些典型的“单一产品和单一市场”的隐形冠军企业里，高管职位几乎是屈指可数的。另外，虽然那些管理海外分公司的经理们都拥有非常丰富的经验，尤其拥有国际化的思维方式，但是许多隐形冠军的海外分公司只负责销售和服务。而那些掌管整个集团公司的老板们则管理着企业的整个价值链，因此，相比之下，隐形冠军海外高管的管理范围都只局限于某些领域。从这个角度上来说，那些已经顺利地完成“多元化”的隐形冠军就更为有利了。隐形冠军们坚持不懈地下放企业的权力之后，那些“未来的总经理们”就会有合适的锻炼岗位。而这也说明了权力分散化的另一个优点：权力分散化不但对眼下的业务有益，而且还能有助于培养未来的企业家。
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[1] Vgl. Peter May, Erfolgsmodell Familienunternehmen, Hamburg: Murmann 2012 und Michael Steinbeis(Hrsg.), Familienfirma: Erfolge, Krisen, Fortbestand, Brannenburg: Steinbeis-Selbstverlag 2009.
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[2] Für ein aktuelles Beispiel vgl. Generationswechsel bei Fischer gescheitert, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 4.April 2012, S. 15.
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[3] Deutsche Bank (Hrsg.), Geschäfte mit Geschwistern, Frankfurt, Juni 2006.
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[4] Für eine vertiefte Darstellung dieses Falles vgl. Nikolaus Förster, Es gibt ein Leben nach dem Keks, Impulse,Dezember 2011, S. 22-33.
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[5] Vgl. Berthold Leibinger, Wer wollte eine andere Zeit als diese. Ein Lebensbericht, Hamburg: Murmann 2010.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 本章总结
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隐形冠军的“后院”——领导者着了火啦！可是，曾几何时也正是他们让隐形冠军企业“火”成了全球敬仰的业界翘楚。在《有效管理》这一章，我们总结了如下的这些观点：
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·隐形冠军的领导者们是独立的个体，我们不能一刀切地照一个标准格式来描述和定义他们。
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·不过，他们之间都表现出很多共性来。而其中五个最重要的共同特质就是：个人与企业的命运共同体、专心致志、勇敢无畏、持之以恒以及激励员工。
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·相对而言，年轻的领导者还具备两个特点：世界大同的观念和较好的教育背景。
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·隐形冠军的管理风格是“混搭”的，也就是说在原则方面是威权管理，在具体事务上是共同参与管理。管理并不是单一的“非此及彼”的选择题，而是可以“一举两得”的双赢模式。而所谓的“管理”，就是把两种看似两个无法统一的矛盾体整合在一起。
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·将近2/3的隐形冠军是家族企业，不过，家族成员在企业管理层的比例正在下降。与之相对地，那些非家族的职业经理人数量在增加。
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·谁究竟是企业的拥有者并不能决定企业的成功与否。成功与否其实更取决于企业的管理和战略。
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·在过去，隐形冠军的管理层大部分都来自公司内部的提拔。而现在，从外面“空降”的管理层越来越多。
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·管理层的连续性对隐形冠军来说是相当重要的。因此隐形冠军的老板的工作时间都非常长，而这正是区别于那些大公司的一个特点。
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·很多隐形冠军的公司总裁在很年轻的时候就走上领导岗位。对于男老板来说，这不仅包括男性家庭成员，也包括那些外招的男性职业经理人。
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·和大公司相比，女性管理者在隐形冠军那里发挥更重要的作用。不过，大多数女性管理者都是家族成员。
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·隐形冠军在管理层方面的国际化，远远落后于企业业务的国际化。在德国隐形冠军里面，只有为数不多几个的管理层是国际化了的，而瑞士的和北欧的企业在这方面比较先进。
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·管理层接班问题是每个企业都要面对的重大问题。而对家族企业而言，接班问题的症结就在其自身。另外，想让那些强势的领导者把权力交出来的确很难。
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·一方面，隐形冠军的领导者是企业成功的根源。另一方面，他们也毕竟是肉眼凡胎的普通人。他们应该清楚地意识到：作为隐形冠军的领导者，他们并不是想象中的超人或者巫师。
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