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毫无疑问，“事前协议”是违犯反垄断法的。然而，对于作为订货方的顾客而言，与新加入者相比，他们要向有经验的行业成员支付更高的成本，但这样做能够进一步加深生意上的关系，容易预测对方的实力，从而降低风险。不过，正如我在前面所提到的，这种做法不仅与反垄断法相抵触，而且与职业道德相抵触。这是因为这样做不仅没有考虑顾客的顾客，而且还妨碍了顾客获得最大价值。如今，依然存在“事前协议”的行业无一例外都很封闭，没有产生良性循环，因此竞争原理无法发挥作用，这些行业便与竞争原理作用下的产物——技术革新无缘。
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反之，通过考虑顾客的顾客，可以把目标领域扩展到其他行业，这就为重新审视现有的方法提供了契机，并且有可能赢得机会，为直接的客户提供独特的价值。不过，任何人都会受到组织常规的束缚，倾向于遵守行业习惯，不去打破常规，这些人就像山崎丰子的《白色巨塔》和手冢治虫的《怪医黑杰克》中塑造的医务室工作人员一样。
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此外，总务科、人事科、财会科、经营企划科、法务科以及宣传科等部门不直接生产产品，但它们也有自己的顾客。在这些部门工作的人被称为职能部门的员工，他们对经营者而言有着举足轻重的作用。因此，他们的顾客也可以说是经营者，或者说是经营者指定的董事会，甚至可能是选出这些董事的股东。
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事实上，由于和经营者距离较近，他们容易像高级官员那样指手画脚。他们依仗自己经营者代理人的权力为所欲为，监视普通员工，有时像法官那样对事物进行裁决，有时在组织内部暗中活动，这就是官僚主义。他们以普通员工无从知晓的公司内部消息以及条文烦琐的规定为盾牌，扩大自己的势力，管理并控制别人。
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为了保障安全，必须有人能够在意外事故发生的瞬间做出果断的处理，这样的人正是专家。
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然而，官僚就是公仆，所谓“官僚主义”，应该可以理解为为社会和他人而献身。这个词被赋予贬义，真是一种讽刺。
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我曾经是核工程学的工程师。人们恐怕没有忘记1979年3月的三哩岛事件和1986年4月的切尔诺贝利事件，在进行安全教育时，我们总是举出核爆炸事件的实例引以为戒。基于以上经验，我认为虽然我们依然要按照规则和规定进行安全教育，但一定要注意不要在不知不觉中把遵守这些规则和规定作为一种目的，否则容易滋生官僚主义。
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如果管理者认为“注意安全是理所应当的”，就容易对逆趋势而动的倾向与错误视而不见，只依靠手中的鞭子进行管理。我们无法想象原子堆可能发生事故的所有情况，几乎所有的事故都是在未曾设想到的情况下发生的。也就是说，为了保障安全，必须有人能够在意外事故发生的瞬间做出果断的处理，这样的人正是专家。
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忠于职守并为担任组织重要职务的经营者提供价值——这种说法听起来非常动听，但不直接生产产品的部门却不应该是“企业内部的官僚”，而应该被称为“公司内部的服务部门”（“service”这个词的本义为“侍奉上帝”）。总之，经营者自身就是顾客，而其他员工也是与经营者地位平等的重要顾客。话虽如此，大家却还是看职位高的人的脸色行事。
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不过，这也是合乎情理的。普通的董事在自己的部门颐指气使，但在掌握着生杀予夺大权的社长或会长面前却以“沉默是金，雄辩是银”为座右铭，摇身一变，成为忠实的良犬。
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然而，如果要求普通员工也对高高在上者察言观色，可以断言，这样的组织是缺乏职业精神的，而且有时还可能出现利益冲突的现象。这是一个严峻的问题。
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首先解释一下什么是利益冲突。那些被称为首席执行官或首席财务官的经营者，他们或者是股东，或者负责公司的经营，如果他们有损害股东利益的非法行为，则被视为未能履行“受委托者的义务”（所谓经营者，是指由股东委托其经营的人，是受委托的角色），这就是利益冲突。
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被视为利益冲突的范围非常广泛，无法一概而论，但仅就这些年发生在美国的诉讼案件与司法交易来看，我们可零散地看到一些严峻的事例。
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总之，那些仅仅按照公司的规定采取行动的人，不仅无法称之为专家，而且也不利于公司的发展。因此我们应该铭记，从事任何工作都要首先确定自己的顾客，并发誓为顾客做出贡献。
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例如，葛兰素史克公司由于不想消费者知晓，而没有公布该公司抗抑郁药的临床试验结果，因此支付了250万美元的和解金。世界上最大的保险经纪商马什麦克里安公司由于给大型保险公司的商品提供了一些优惠而被起诉。更有甚者，日本美林证券公司内部的证券分析师和投资银行部门由于被怀疑相互勾结，而不得不支付了1亿美元的和解金。
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以上几个案例都是由斯皮策裁决的，他是纽约州的总检察长，在2004年年底成为纽约州州长的候选人。我们在深感“法律要看如何解释”的同时，以斯皮策的标准来衡量，几乎所有的日本企业都是利益冲突的巢穴。因此如果在日本进行司法交易的话（在日本，司法交易尚未得到认可），很快便能筹集到1万亿日元。
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专业主义 关于授权的误解
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被授予权力、行动获得自由后，人们容易任意行事。这一现象的出现是由于只强调授权的一面，专业主义这辆车的两个车轮未能同时运转。
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管理者一般认为，在培养下属方面，与其手把手去教，倒不如“授权”，也就是扩大他们的权限，让下属凭自身的能力去解决问题。的确，要想使下属潜藏的能力得到释放，与其频繁地下达指令，倒不如相信他们潜在的能力、发挥他们的主观能动性产生的效果更好。每个人都愿意按照自己的意志，而不是他人的意志行事，这两种情况产生的干劲儿是截然不同的。
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的确，日本的组织中长期以来形成了一种上情下达的文化，上司下达命令，下属服从命令，如今这样的企业依旧很多，而且这种情况并不仅仅局限于企业范围。我们每个人可能都曾经被上司的错误判断或心血来潮的决定搞得不知所措，有的企业由此导致事业走下坡路，有的企业则陷入生死存亡的危机。
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当今时代，无论是怎样的超人，独自一人都无法处理全球范围内的信息和知识，如果不授权给下属，不仅上司会不堪重负，还会给事业带来恶劣的影响。因此，授权已成为时代的需求。
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IBM 2002年上任的首席执行官山姆·帕尔米萨诺指出：“依靠组织结构以及经营者的指示，最大限度地发挥IBM的实力是不太可能的（IBM在全世界共有20多万名员工）。这就要求我们必须在支持每一位员工通过正确的方法做出正确判断的同时，把权力交给他们。”
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那么，把授权作为下属的权利（得到授权）与上司的义务（做出授权）来考虑又如何呢？请从职业化的角度重新审视一下被授予权力的人以及授权的人。
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