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顺便提一句，芬兰的诺基亚从生产橡胶长筒靴和电视的企业摇身一变，成为全球通信终端的制造商，它的成功也是角色和时机都非常明确的。该公司在1992年聘请了原花旗银行的员工、年仅41岁的约玛·奥利拉为总经理兼首席执行官。此前，前任总经理陷入公司面临的困难无法自拔，最终自杀。
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奥利拉就职后，不再认为公司中的各种情况是理所当然的，而是不断提出一个朴素的问题——“为什么？”为了使面临破产危机的公司再度复兴，他选择了专门从事移动电话事业。这是思路的转变。正如世间的一切重要发明都源于“为什么”，思路转变产生的效果有时是惊人的。
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有人认为，对1865年创建的传统组织进行大刀阔斧的改革，不能归功于奥利拉一人的决策，但这一改革正是因为他处在首席执行官的位置上才得以实现。他的成功的确有国家政策方面的原因，如芬兰放宽对通信领域的限制，但当时在公司内部，没有一个人预见到此后10年间诺基亚的飞速发展。
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错过了时机，便不会成功。更何况在“看不见的新大陆”上，经济环境的变化与20世纪相比加快了数倍，谨慎被动对企业与国家而言都将导致致命的损失。令人担忧的是，日本尚不具备这种思想准备与危机感。放眼教育改革的蓝图，我们完全感觉不到日本培育全球化人才的气魄和意图。
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在日本，谈到这方面的内容，便会有人用上一代日本人的思维方式议论道：“文部科学省到底在干什么？”针对下一代人的情况进行制度改革当然至关重要，但是国家和政府只能维持旧秩序，依靠国家和政府想办法，以使自己在新的竞争领域中获得成功，抱有这种想法的人是没有资格成为商务专家的。
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推动未来世界运转的，是个体之间的竞争，而不再是国家之间或企业之间的竞争。优秀的个体之间的竞争转瞬之间便能改变世界。类似1990年的托沃兹，具备世界一流才能的人，不知会从何处现身。
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真正有效的答案存在于新的竞争领域之中，只能依靠每一位专家去发现。这需要能力，能够更迅速、更准确地认清别人看不见的东西；同时也需要气魄，能够在发现商机的瞬间以最佳方法抓住商机。
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专业主义 先见能力的蜕变
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今后的时代所需要的先见能力，是能够看清超脱于眼前事物的能力。任何人都能预见到的事业是不会再有什么发展的。
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先见能力本身是不可求的。我在20世纪70年代发表过一篇题为“先见性研究”的论文，1999年出版新版《企业参谋》一书时，以“先见能力——透视成功模式的必要与充分条件”为题附于卷末。不过，当时的企业在经营中所需的先见能力还比较简单，有可能进行合理的推测。在该书中，我这样写道：
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纵观事业获得成功的诸多事例，给人留下的印象是这些事业都很富有先见性，并且都是按照预言家的预言发展的。但在这些事例的背后，我们自始至终都能看到同样的成功模式，我们可以把它称为先见性的必要和充分条件。
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对于这种必要和充分条件，我列举了以下4条：
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1. 明确定义事业领域（范围）。
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2. 从分析现状入手预测未来的方向，可简明扼要地阐明假想的论点，以分析其因果关系。
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3. 在可能有多种选择的情况下，只精选其中的几种。在推行所选择的方案时，采取强制的方法调配人、财、物等各方面的资源。
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4. 不要迷失假说的基本方向，不要偏离原则，除非情况彻底发生变化。
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按照以上4个步骤获得成功的企业家们，后来被评价为“具有先见能力”。肯定会有不少人觉得自己也能做到。事实上，不少日本生产厂商阅读过这本书后向我咨询。在我的协助下，他们对商品、事业以及技术革新的方法进行了合理的预测和构思，并在20世纪80年代到90年代中期获得了成功。立体声元件生产厂商是这样，数字手表生产厂商也是这样，而“QB屋”（10分钟理发店）是最近才获得成功的。
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他们当时已经成功地预见到自己应该开发什么样的商品（或提供怎样的服务），因此，此时需要的不是天才的灵感，也不是预言家的素质，而是对一系列的逻辑过程毫不松懈地落实的执行能力——定义事业领域，从分析现状入手，预测将来的方向。换言之，当时的先见能力是比较容易学习的。
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我想再重申一遍，今后的时代所需要的先见能力，是能够看清超脱于眼前事物的能力。任何人都能预见到的事业是不会再有什么发展的。要想获得在新的竞争领域中取胜的能力与工具，不能依靠现有的战略论和过去的成功经验，重要的是把精力集中在不断认识前人未曾涉足的世界，并磨炼自己的资质上。
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专业主义 怀疑一切
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要想学习没有常识的世界中的新常识，即21世纪的规则，首先必须有意识地让自己习惯对铭刻于心的一个个常识提出质疑。
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