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专业主义 战略论的功与过
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如今的时代，依靠某些精英学习最新理论、制定战略并严格按照战略进行实践，这种做法已经无法推动企业的发展。
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宝丽来失败的根本原因是什么？答案就是固守成功的模式。经营队伍拘泥于纵向一体化，技术人员不习惯较短的商品周期，市场人员未能认识到经济空间发生了变化。总之，没有意识到过去的成功经验不再能行得通，于是导致了失败。
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进入21世纪，商务专家如果再依靠过去的模式即“战略论”谋求自身的发展，将会给事业带来极大的危害。如今的时代，依靠某些精英学习最新理论、制定战略并严格按照战略进行实践的做法已经无法推动企业的发展。
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尽管这样说，但30年前把战略论引入日本的却是我本人。当时，我给企业战略下的定义是“制订规划，使自己公司与竞争对手之间相对力量关系的变化朝着有利于自己公司高效变化的方向发展”。我列举了改变这种力量关系的三种方法，即“基于成功的关键因素（KFS）的战略”、“基于相对优势的战略”和“推进新规划的战略”。
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基于成功的关键因素的战略
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公司经营资源的分配与竞争对手相比显然有所不同，可以把资源集中于成功的关键因素，凭借公司的股份与收益率等优势获胜。这一点在与拥有同样经营资源的其他公司的竞争中十分有效。
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基于相对优势的战略
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与第一种战略不同，这种战略着眼于竞争条件的不同，以确保相对优势。这一战略指的是：某些产品与公司的某款产品没有直接的竞争关系，在生产该产品时可以利用这些产品的技术、销售网络与收益结构；或者在资产方面，利用这些产品与该产品的相对差异赢得竞争。
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一般来讲，战略论大致可分为以下两种：以哈佛商学院教授迈克尔·波特为代表的“定位论”；以密歇根大学商学院教授普拉哈拉德与伦敦商学院客座教授哈默尔为代表的“核心竞争力理论”。
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推进新规划的战略
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这一战略指的是：积极开拓竞争对手所不涉足的业务，开辟市场。制订新规划，有效地推动市场的发展，以使其他公司无法效仿。
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此后，对于作为成功模式的以上战略论，我不断进行提炼，其中的不少内容想必大家都已掌握。一般来讲，战略论大致可分为以下两种：以哈佛商学院教授迈克尔·波特为代表的“定位论”；以密歇根大学商学院教授普拉哈拉德与伦敦商学院客座教授哈默尔为代表的“核心竞争力理论”。
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毫无疑问，如今这些理论在特定的条件下依然有效。不过，这些理论的框架和发展的标志都是以20世纪后半期稳定发展的工业化社会为背景的，当时的经济以制造业为主体。商品经济无论多么复杂，发展得多么迅速，我们都能捕捉到商品、竞争和市场的动向，在开发新产品和服务以及开拓新业务时，能够具体把握目标客户与市场。于是，论述以什么为目标以及如何实现目标的战略论便能够有效地发挥作用。
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20世纪末的十几年间，作为战略论前提的顾客、市场、竞争等因素已不再具有固定的定义。每个人都清楚地看到，以往的产业分类已经失去意义。
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即便如此，如今依然有不少人信奉战略论。知道工具但不了解其使用方法，便会在错误的前提下制订解决方案，这是徒劳的。要想学会使用工具的方法，只有用自己的头脑去思考所有现象发展的来龙去脉。
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无论经过前人怎样的高度提炼，那些战略论都不一定能够引导你得出正确答案——即使能够启发你思考如何成功。我们应该铭记一点，那就是依靠固有的模式与陈旧的知识解释史无前例的现象，这种做法将会给事业的发展带来危害。
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专业主义 在正确的时间做正确的事情
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如今的时代，改写经济常识的并不一定是实力强大的组织，个人也完全有可能做到。
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在新大陆中，以往的战略论已不再适用，但还是有不少人获得了成功，这是因为他们充分认清了新大陆的本质。这些人中有思科公司的约翰·钱伯斯、西贝尔系统公司的汤姆·西贝尔和戴尔公司的迈克尔·戴尔。我们只能在新的竞争领域的彼岸遥望他们的身影，但沿着他们走过的道路前进则毫无意义。因为只有那样的人才在那样的时机才能取得那样的成功，即使我们从中能够得到启示，令人遗憾的是，我们也无法获得他们那样的成功。
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给思科公司带来成功的卓越人才是约翰·钱伯斯，时机是1991年。他曾就职于IBM和王安实验室，后作为负责企业经营的高级管理者参与了思科公司的决策。他建立起网络基地，对顾客的声音给予及时反馈，把销售规模800亿日元的一个新兴风险企业培育成市值总额世界第一的一流公司。
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