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这一商业模式出现于1999年，起源于个人通过互联网交换数据的“P2P”（peer to peer，即对等网络）运营商——纳普斯特（Napster）或努特拉（Gnutella）。不过，通过这一软件交换的大部分音乐数据都属于非法下载。2003年，纳普斯特破产。幸运的是，它同年被Roxio收购，重整旗鼓，开始了音乐配送服务事业。
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通过互联网提供音乐配送服务虽与大部分人的想象背道而驰，却获得了巨大成功。前面提到的iTunes，在开始提供服务仅一周后，下载数量便超过了100万首。参与策划iTunes的各唱片公司曾经告知苹果公司的管理者，判断音乐数据配送事业能否成功，要看每月的下载数量是否能够达到100万首。
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在美国，继iTunes和纳普斯特之后，沃尔玛音乐下载、Connect（索尼）、RealOne狂想曲（RealOne Networks）、音乐网（美国在线/时代华纳/贝塔斯曼/百代唱片/RealOne Networks）等不断加入进来，展开了激烈的争霸战。发展动向受到世人关注的微软在迟于iTunes4个月之后，开始向欧洲市场提供每曲0.99欧元的音乐数据配送服务——MSN音乐俱乐部。
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这样一来，现有的CD零售连锁业便在顷刻间垮台。2003年5月，Tower唱片公司在不知所措之中申请了破产保护。Virgin MEGA Store试图像巴诺公司（Barnes & Noble）超越亚马逊网上书店一样获得成功，但这一行业已经不太可能维持原状了。
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CD商店的营业额尚未大幅下降，但股价已不再上涨，我们通过股票市场能够轻而易举地预见到其未来的发展趋势。总之，CD零售业会被我所阐述的“看不见的新大陆”中的四要素之一——“多元经济”所淘汰。
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如果出现了应用新技术的新一代产品，市场否定了前一代产品，制造企业所从事的事业便不得不退出舞台。
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未来将由宽带发送图像，录像带租赁行业也面临着同样的忧虑。事实上，在Tower唱片公司申请破产保护的同时，从事录像带租赁连锁业的百视达（Blockbuster）宣布完全撤出中国香港市场，该公司曾计划作为打入中国的开端而着力开发香港市场。总公司维亚康姆集团已经与百视达一分为二，以优惠的条件请股东交换股票。我们认为，这是为了出售或申请破产而采取的措施。另一方面，公司已经感觉到风险巨大，做好了连录像都能像音乐那样通过宽带下载的准备。我们从中可以看出，公司在遭受失败后很难东山再起。百视达曾经通过扩大店面的规模，为总公司带来了巨额的现金流，但过去的辉煌已一去不返。
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面临突然破产危机的不仅仅是新兴产业。20世纪80年代末，唱片针头顶级制造商长岗公司破产。该公司技术独特，其他公司难以模仿，其唱片针头在市场上长期居于优势地位，然而CD这一新技术出现后，随着唱片业的衰退，市场对唱片针头的需求在瞬间便消失了。我们已经看到，如果出现了应用新技术的新一代产品，市场否定了前一代产品，制造企业所从事的事业便不得不退出舞台。
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柯达和富士胶卷曾经被称为“卓越的公司”，但由于数字化革命以出乎意料的速度发展，这类传统公司的发展势头受到遏制。2002年，全球市场数码相机的需求量超过胶卷相机。胶卷卖不出去，不再需要相纸，用于冲洗照片的特殊纸张丧失了销路，这一行业遭受了沉重的打击。正因为如此，大家争先恐后地在全球范围内开展冲印连锁业务，争夺相纸的市场占有率，这种局面如今反倒阻碍了企业转变发展方向。
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柯达缩小了胶卷事业，把事业的中心转向了专业市场和医用数字成像系统。富士胶卷也计划设备中的七成投资用于制造数码相机。然而，数码相机市场在发展的同时，竞争也愈演愈烈，价格迅速降低。仅就日本国内的数码市场而言，包括出口在内的发货数，近5年内就增加了8倍多，另一方面，平均单价下跌了四成。对后起的企业而言，这种形势十分严峻。
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普及型数码相机的出现使得原有的胶卷市场烟消云散。这一事态的出现也并非完全不可预测。胶卷行业曾经存在过几百家企业，它们几乎都经历过竞争激化和全球化的洗礼，最后生存下来的仅有4家。以市场占有率平分世界市场而著称的柯达和富士胶卷，目前正处在最艰苦的时期。
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柯达和富士胶卷均已对数字化做好充分准备，但在原有规则下赢得比赛全胜的经验和记忆使它们很难果断做出决策。现有的资产成为负担，难以采取行动，原有经济规模的优势开始起副作用。尽管如此，对于胜利的留恋还是使公司难以做出缩小规模或撤出市场的决定。从另一方面而言，正因为已经形成了固定的商业模式，仅从工艺方面改变企业路线是无法应对这种变化的。
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因此不管怎么说，这两家公司失败的最大原因在于没有想象到在短短三年内，数码相机在全球范围内普及，达到6 000万台。它们认识到了威胁，但在构思向数字化转型的阶段，却错误地认识了其规模与速度。而更大的问题还在于固有的行业意识。这两家公司都是胶卷行业的赢家，它们把获胜的手段——照相机行业作为事业发展的前提。
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即使是投入最新技术生产的产品，在它变为成品的瞬间，也已经陈旧了。
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然而，数码相机只不过是电脑的一种输入设备而已。只要有一台两万日元的彩色打印机，普通家庭便可成为“微型暗房”。更有甚者，移动电话兼容了数码相机的功能，照相机行业哪里还谈得上是一个行业，简直成了一个“零件”，只不过是诸多输入输出设备的一部分。但从事这一行业的人是否认识到了这一点呢？
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具备这种认识与不具备这种认识的公司之间展开竞争，把顾客也卷了进去。目前我们还看不到这场竞争的结果，但几年后便会得出结论。对顾客而言，对数码相机的投资是多余的，我们已经看到了数码相机的“墓地”。一次成像照相机、MD（Mini Disc）机器和摄像机几年光景便“忧愤而死”，面对它们的残骸，思考一下“什么是战略”、“什么是构思能力”并非坏事。我们不能忘记，即使是投入最新技术生产的产品，在它变为成品的瞬间，也已经陈旧了。
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有些组织在改变战略以及把预见到的东西转变成构思的过程中花费了过多的时间，这样的组织，即使是历经磨难的大企业，也无法生存下去。
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有些组织在改变战略以及把预见到的东西转变成构思的过程中花费了过多的时间，这样的组织，即使是历经磨难的大企业，也无法生存下去。传统的胶卷公司和相机公司，即使以每年20%的比例毅然裁减员工，也无法获得复兴。
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柯达、富士胶卷和宝丽来目前的竞争对手是佳能和索尼，卡西欧和松下电器也在殊死奋战。然而，置胶卷相机于死地的数码相机在它呱呱坠地的同时，便停止了呼吸。三星手机所提供的功能使照相机本身失去了存在的必要性，这是三星公司为了使整个照相机行业走向没落而采取的战略。索尼也一样，它与爱立信合资的移动电话业务采取的战略是消灭数码相机。如今，几乎所有的移动电话都具备数码相机的功能，相机只不过成为一个“零件”而已。
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人类的眼睛无法识别超过300万像素的画面，也就是说生产超过300万像素的相机毫无意义。而作为“零件”的数码相机的性能已经超出了这一限度。除了专业摄影师和摄影爱好者以外，其他人已不会再去花钱购买数码相机这种商品。在美国，一次性数码相机仅卖10美元，风靡一时的一次性相机这一行业已经衰落。
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专业主义 电子商务的三个关键点
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门户网站只要略微偏离中立的立场，用户便会怀疑“这里也许不是最好的”而最终离去，发布广告者也会觉得“是否受到了不合理的对待”、“相似的网站还有很多”，而选择离开。
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戴尔和思科等现代“怪兽”企业都是在网络空间构思事业的先驱。这两家公司创办于1984年，自由自在地操纵着4个经济空间，创业20年后，如今仍在不断发展。分析它们所共有的成功基因以及战略上的差异，我们首先需要关注的是如何控制电子商务必不可少的3个关键点，即门户网站、综合物流和结算。如果能够控制好这3个关键点，便能很好地掌控接受订货、送货以及收取货款的过程。
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