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具备这种认识与不具备这种认识的公司之间展开竞争，把顾客也卷了进去。目前我们还看不到这场竞争的结果，但几年后便会得出结论。对顾客而言，对数码相机的投资是多余的，我们已经看到了数码相机的“墓地”。一次成像照相机、MD（Mini Disc）机器和摄像机几年光景便“忧愤而死”，面对它们的残骸，思考一下“什么是战略”、“什么是构思能力”并非坏事。我们不能忘记，即使是投入最新技术生产的产品，在它变为成品的瞬间，也已经陈旧了。
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有些组织在改变战略以及把预见到的东西转变成构思的过程中花费了过多的时间，这样的组织，即使是历经磨难的大企业，也无法生存下去。
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有些组织在改变战略以及把预见到的东西转变成构思的过程中花费了过多的时间，这样的组织，即使是历经磨难的大企业，也无法生存下去。传统的胶卷公司和相机公司，即使以每年20%的比例毅然裁减员工，也无法获得复兴。
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柯达、富士胶卷和宝丽来目前的竞争对手是佳能和索尼，卡西欧和松下电器也在殊死奋战。然而，置胶卷相机于死地的数码相机在它呱呱坠地的同时，便停止了呼吸。三星手机所提供的功能使照相机本身失去了存在的必要性，这是三星公司为了使整个照相机行业走向没落而采取的战略。索尼也一样，它与爱立信合资的移动电话业务采取的战略是消灭数码相机。如今，几乎所有的移动电话都具备数码相机的功能，相机只不过成为一个“零件”而已。
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人类的眼睛无法识别超过300万像素的画面，也就是说生产超过300万像素的相机毫无意义。而作为“零件”的数码相机的性能已经超出了这一限度。除了专业摄影师和摄影爱好者以外，其他人已不会再去花钱购买数码相机这种商品。在美国，一次性数码相机仅卖10美元，风靡一时的一次性相机这一行业已经衰落。
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专业主义 电子商务的三个关键点
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门户网站只要略微偏离中立的立场，用户便会怀疑“这里也许不是最好的”而最终离去，发布广告者也会觉得“是否受到了不合理的对待”、“相似的网站还有很多”，而选择离开。
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戴尔和思科等现代“怪兽”企业都是在网络空间构思事业的先驱。这两家公司创办于1984年，自由自在地操纵着4个经济空间，创业20年后，如今仍在不断发展。分析它们所共有的成功基因以及战略上的差异，我们首先需要关注的是如何控制电子商务必不可少的3个关键点，即门户网站、综合物流和结算。如果能够控制好这3个关键点，便能很好地掌控接受订货、送货以及收取货款的过程。
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门户网站
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据说现在网络上有5亿多个网站（约100亿张网页）。网络世界中既没有地图，也没有路标，在数不胜数的网站中开始寻找独一无二的目的地时，我们甚至连这些网站的存在都无从知晓——带领我们进入这些网站的便是门户网站。门户网站的特点是，它一旦成功，用户的点击数便会成倍增加。这正是多元经济的法则。
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由于有了无国界的网络空间，大家很快就发现门户网站使用起来非常方便。与知名品牌一样，门户网站的重复使用率很高。也许有人不会再次光顾，但与这些人相比，重复使用者和新加入的使用者占绝对多数。因此，随着使用互联网人数的增加，使用门户网站的人数也相应增加。
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目前领先一步的门户网站当然是Google了。与以雅虎为代表的文件目录式不同，Google采用的是并行处理方式。通过搜索引擎进行自动搜索，以关键词分类，把数据储存在自己公司的电脑中，几秒钟之内便能完成搜索要求。Google的首页与雅虎相比占绝对优势，目前是网络广告的首选。
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被检索页是否能排在搜索结果的前三位，点击数会有天壤之别。在出现的几万条搜索结果中，有经验的用户会倾向于点击前三条。联动搜索型广告取得巨大发展，主要也是基于网络用户的这一习惯。在互联网的密林中，人们对自己发现的东西特别兴奋。“森林探险队”对于报纸等媒体无动于衷，而对于自己发现的猎物则不惜金钱。
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据说排在搜索结果前三位的广告效果超过了一次几千万日元的报纸整版广告，于是在Google内部有人提议为此收取费用。但是Google这样的门户网站以及“乐天市场”这样的商业街，其生命线在于主办者保持中立。他们最终认清，采取在目的页打出横幅广告的形式已足够，此举未来的价值足以使Google的市值总额达到30万亿日元。
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门户网站只要略微偏离中立的立场，用户便会怀疑“这里也许不是最好的”而最终离去，发布广告者也会觉得“是否受到了不合理的对待”、“相似的网站还有很多”，而选择离开。用户和发布广告者一旦离开网络商店，要想使他们回头，比真实的商店要困难数倍。乐天公司采取扩张自己在旅游类和证券类商店的战略，从这方面而言，这种战略值得怀疑。
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对于创立于一间学生宿舍的戴尔公司而言，它获得成功的最主要原因在于早期便得到了联邦快递这一强有力的综合物流伙伴的支持。
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尽管大家公认微软在计算机世界占绝对优势，但如果门户网站提供的服务像微软的“expedir”，用户则有可能离开。但普遍而言，由于门户网站采用的是只有多元经济（对未来的期望值决定着现在的市值）才具有的商业模式，因此如果偏离了中立性，好不容易取得的成功瞬间便会烟消云散。亚马逊因向出版商收取部分书评费用一事败露而遭到众人的非难，就证明了这一点。
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综合物流
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第二个关口——综合物流，用一句话来说，就是组成最合适、最强大的联盟。全球性的点对点（end to end）服务已把三家强大的企业置于麾下，它们是联邦快递、UPS（美国联合包裹运送服务公司）以及2001年把DHL彻底变为子公司的德国邮政。大和运输公司虽然在日本国内提供同样的24小时物流服务，但却无法涉足全球综合物流的舞台。
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在全球综合物流方面走在最前列的是联邦快递。该公司很早便预见到互联网时代即将到来，从20世纪80年代末开始，顾客即可利用互联网跟踪并核实自己物品的所在地，公司以此为杠杆，承揽了戴尔和思科等美国大型IT企业的物流，取得了飞跃性发展。对于创立于一间学生宿舍的戴尔公司而言，它获得成功的最主要原因在于早期便得到了联邦快递这一强有力的综合物流伙伴的支持。
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戴尔的模式非常有特色，订货方和接受订货方的体系合二为一，在整体ERP的基础上运营。CRM（客户关系管理）与SCM（供应链管理）合为一体，而联邦快递的LEC（综合物流与电子商务）使这一划时代的体系成为可能。戴尔把它与自己公司的系统连接起来，与交货有关的一切业务都交给联邦快递处理。正因为控制了最强大、最适宜的综合物流，戴尔才能把根据订单生产的电脑迅速送到全世界的顾客手中。如果没有综合物流的发展，戴尔也许不会取得成功。
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在服装行业推行戴尔这一模式的是西班牙的Inditex集团，它以“ZARA”等品牌闻名。该公司的物流中心位于西班牙的拉科路尼亚，它的综合物流系统采用了丰田的看板管理方式和联邦快递的高速原料加工供应者方式（material handling conveyer），后来与DHL合作，规模庞大。该公司建立起这样一种系统——每周从全球2 000家店铺接受两次订货，欧洲在24小时之内，美国在48小时之内，日本在72小时之内交货，实现店铺库存为零。这一系统让我感觉到了该公司绝不追随其他公司的气魄。
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通过掌握产品生产的流程以及信息的流动来加深与顾客的关系，这是向全球各地送货所必不可少的。与门户网站的情况一样，这样可确保顾客重复使用，通过在全球发展此类服务系统，真正享受规模经济。也正因为具备了此种规模，新的竞争对手难以出现并加入进来，联邦快递、UPS和德国邮政这三强牢牢掌握了全球交货服务这一基础事业领域的霸权。
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