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我想再次强调，现在的经济具有“多元化”的特点，新事物在成倍地增加。不过，这并不一定只意味着积极作用，消极作用同样存在。我们可以回想一下，在2003年的股票市场中，巴西、俄罗斯、印度、中国的股票毫无止歇地猛涨；1997~1998年，以亚洲金融危机为起点，世界经济落入低谷，经受了考验。
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多数行业发生了所谓的“两极分化”，赢家和输家让人一目了然。发展势头强劲的企业最大限度地利用股票收益率等多种因素，其势头越发强劲；另一方面，失去发展势头的企业的股票价格下跌，陷入不断衰退的恶性循环之中。正向成倍发展的企业和负向成倍衰退的企业壁垒分明，不存在模棱两可的中间企业。总之，只有两种情况——成功与失败。
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互联网自不必说，在数码技术和网络技术初露锋芒时，哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森教授就把这些技术称为“disruptive technology”，即“破坏性技术”，“disruption”本来是在进化中产生的“分歧”之义，这种毫不留情的淘汰又被称为“brutal filter”（暴力过滤器）。IT的确可称为破坏性的技术，它把企业一分为二，或取得发展，或遭到淘汰。
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毋庸置疑，胶卷相机和CD就是先例，这两个行业已无法隔岸观火。通信、金融、医疗、教育等产业也很有可能受到破坏性技术的影响而突然宣告破产。这种攻防战在通信行业已经打响。2000年，日本国内的移动电话数量便已超过了包括ISDN在内的固定电话，与此同时，美国的IP电话也开始迅速增加。此后不到两年，连原有型号的PBX（电话交换机）也被适用于IP电话的型号打败。原有型号市场的消失只是时间问题。
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日本已经正式引进IP电话，可操作性以及音质等技术性课题已经得到解决，如果普及迅速的话，“市内外”、“长途”、“国际”等传统电话业务的区别转瞬间便会消失。这对于负责电话工程以及PBX的维护与应用等相关行业的打击也是巨大的。此外，考虑到超过半数的手机都适用于网络，我们从中还可看到其他行业的未来蓝图。
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金融领域与此相同，有的企业不断获得发展，有的企业则被淘汰。决定企业命运的还是非接触型IC卡的发展动向。其中最值得关注的是JR东日本开发的“Suica卡”。该公司由于2004年春天宣布向FeliCa Networks投资而受到瞩目，FeliCa Networks是由索尼和NTT Docomo共同出资，开发研制用于移动电话的IC卡的一家公司。此举是为了引进移动电话“Mobile Suica”，这种移动电话具备电子支付即IC乘车卡“Suica”的功能。
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仅在半年前，索尼公司刚刚宣布了自己的计划，这就是把公司研制的非接触型IC卡“FeliCa”用于Docomo的第三代移动电话“FOMA”。“FeliCa”的技术也被应用于“Suica”，再加上“Suica”现有的预付功能，便具备了货款后付以及信用卡这三种功能。
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以中国香港的地铁为代表，索尼已经为全球提供了5 000万张“FeliCa”，而Docomo已经拥有4 500万名加盟者。这两家公司自从开始提供服务以来，以上下班的职员和上下学的学生为中心，已经发行了700万张“Suica”。2004年3月，JR东日本也开始提供电子货币服务并加入进来，如果这几家公司成为一体，我们即可持移动电话通过剪票口，到月末再支付费用。我们可以预见到这样的前景：同一张卡既可以像信用卡那样用于购物，也可以通过预付的方式作为零钱包使用。在关西，以阪急电铁为中心，已具备此种功能的系统正在投入使用。
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即使持有几张塑料信用卡，频繁使用的基本上也只有一张。如果与每日必用的月票和移动电话合为一体，这种信用卡很有可能成为“第一卡”，从一开始便可期待拥有相当数量的用户。
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除“FeliCa”之外，索尼公司还有一种预付卡专用的卡式电子货币“Edy”。这一名称取自欧元、美元和日元的第一个字母，一看便知，其目标是开发出一种能通行于全球的货币。民间企业（而非政府）采用预付方式发行货币，在2004年7月通过移动电话开始服务以后，使用范围稳步扩大。如果日本道路公团民营化，ETC（自动收费系统）兼容这些功能的前景也并非不可描绘。
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有人会问，在哪里、以怎样的时机控制电子结算的平台呢？确定实际使用标准的关键又是什么？重要的是，在找到答案之前自己先构思，并且为实现这一构思开始行动。
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专业主义 “and”还是“or”？
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如果我们想要与旧大陆的产业基础保持联系，那么要想在新大陆取得成功则会变得非常困难。
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无论是称雄全球的老牌企业，还是风靡一时的新兴霸主，都可能会在变化面前瞬间倒下，原因之一便是在“选择”的阶段未能做出准确的判断。多数企业简单地认为自己摸索出的成功法则尚且有效——它们曾经通过发展自己的核心事业摸索出一套成功的法则，而如今，它们依然依靠这些法则去赚取利润。
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这些企业的领导者即使看到了变化的预兆，对于放弃现有模式也非常慎重，他们企图用“and”将原有的和新出现的事物联系起来。然而，以“and”相联系，现有商务的固定费用将会成为羁绊，新商务无法开足马力全速发展。谨小慎微地搞多样化不仅会丧失动力，而且这儿也想插手，那儿也想插手，最终会导致全面的失败。如果我们想要与旧大陆的产业基础保持联系，那么要想在新大陆取得成功则会变得非常困难。
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索尼公司靠非接触型磁卡技术取得了绝对优势，但却未构建起结算的平台，仍然依赖于零件制造商。日立制造厂研制开发出优秀产品芯片，但却没有把整个公司变成专门的物流公司。这些公司虽然都在提倡“选择和集中”，但还是从事着过多种类的商务活动，各项业务齐头并进，这正是它们无法采取行动的真正原因。
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纵观近些年的产业社会，我们看到的不仅是环境的变化，在某种程度上还能看到我们所面对的淘汰大潮的规模和速度。其中第一个阶段是以1998年的圣诞节为标志。我把这一天称作“门户网站纪念日”。仅在7年前，大部分人还认为“互联网不可能有商业”、“互联网归根结底只能成为发布信息和检索的工具”。而到了这一年，在美国圣诞节的商战中，在线零售业的营业额占到了礼品市场的10%。这一数字比上一年增长了3倍，向社会展示了电子商务的未来前景。
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老牌企业认为为时尚早，一直决定旁观，而亚马逊瞧不起这样的企业，它在门户网站纪念日这一天取得了令人瞩目的成果。女士内衣专卖店“维多利亚的秘密”抓住这一时机获得了飞跃性发展。“维多利亚的秘密”在门户网站纪念日这一天开始销售女士内衣，次年2月通过互联网直播本公司的服装展，受到广泛关注。该公司当时在全美已拥有800家商店，它把全球发展的重心定位为在线销售，营业额迅速增加。现在该公司在日本没有一家实体商店，但日本女性每年购买该品牌产品的支出已达到100亿日元。
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1995年7月开始提供服务的亚马逊在门户网站纪念日这一天创下6亿美元的营业额，比上一年增长了313%。在这一年的假日里，访问网站的人数超过900万人。创业仅三年半时间，其营业额便在美国国内的书店行业攀升到第三位（第一位是巴诺书店，第二位是鲍德斯书店），在线企业的第二位（第一位为戴尔）。
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然而，亚马逊当年的成功已成为明日黄花。该公司自从1997年股票上市以来，5年间营业赤字已经达到20亿美元，在很长一段时期无法走出漫长的低谷，前途堪忧。最大的原因便在于其事业规模在无意中不断扩大。亚马逊煞费苦心地把先见变为构思，并走出了成功的第一步，然而它却重蹈了众多老牌企业失败的覆辙。例如，其事业的独特之处在于不花费物流成本，但公司却收购有库存的公司，重复零售行业的历史，变成了连家具都出售的百货商店。资本市场没有温情，也看不到任何征兆。对于亚马逊一系列的扩张路线，我毫不犹豫地投以反对票。
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不过，亚马逊意识到了自己的错误。它放弃了把公司网站发展为百货商店的做法，缩小库存的规模，重返自己的初衷，把焦点重新对准书籍、CD以及图像软件等能够有效进行数据挖掘的商品上。此外还转换了商业模式，不是把自己变成百货商店或购物中心，而是为特定的顾客群提供服务，通过“网络借款”赚取手续费。
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公司的发展方向由“and”转变为“or”，大部分成本采取向印度资源外包的形式，不久便有了结果。2002年，公司首次获得营业收益，2003年的结算数字终于转为赢利。在此过程中，没有出现抓住亚马逊的错误发起进攻的竞争对手或后来者，这是非常值得庆幸的。
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只有对自己所描绘的蓝图充满自信，随时准备重新审视或放弃自己的构思，才有能力做出决策。
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