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专业主义 解决问题的能力与沟通的能力
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正确的指挥方法与经营者的灵性与人格有关，是非常微妙的，人们即使知道解决问题的方法，也不一定能掌握。
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无论提出多么宏伟的愿景，如果收益恶化、现金流枯竭，企业就会破产。因此，经营者的职责就是对经营是否合理做出判断，而经营是否合理要靠数字来证实。而员工的工作动机、忠诚度以及创造性等衡量经营是否合理的标准则反映着数字所无法证实的部分，要求经营者具有出色的领导才能。换一种说法，前者可称为管理，后者可称为领导能力。这两者共存于经营之中。高水平的经营者必须兼备追求收益的能力与领导组织的能力。
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彼得·德鲁克曾经指出，经营者与员工的关系如乐队的指挥与团员的关系。乐队的指挥了解团员的技能，能够指挥团员达到最佳演出效果。团员理解指挥所描述的乐曲，配合指挥演奏。他们共同的目的便是“演奏吸引（作为顾客的）观众”，并为实现这一目标付出最大努力。
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对经营者而言，最难的是指挥组织的成员，也就是如何让成员了解自己的意志。业绩蒸蒸日上之时，转向积极的进攻之时，背水一战之时——局面不同，组织的规模、员工的心理状态不同，采取的方法也不尽相同。正确的指挥方法与经营者的灵性与人格有关，是非常微妙的，人们即使知道解决问题的方法，也不一定能掌握。
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杰克·韦尔奇的指挥是强有力的。有一年，在通用电气的管理者会议上，韦尔奇下达了命令：“本年度主要的目标市场是阿根廷、墨西哥和印度。请大家全力以赴。”然而到了第二年，他却说“目标市场是中国”。有人问他前一年提出的那3个国家怎么办，他说：“把它们忘掉。”像通用电气这样的大企业，拥有接受过训练的管理者，对于领导者明确的决策，组织是具备理解能力的。因此，在组织陷入混乱时，才不会被引向错误的方向。可以说，这是因为大家充分信赖韦尔奇的领导能力。
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在市场与顾客的反应方面，经营者必须磨炼自己的沟通能力，以捕捉微妙的变化，并准确地传达自己的指令。
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然而在这种情况下，普通企业的员工会迷失方向，组织的功能也变得不健全。出现这种问题的原因在于最高领导者发出的指令模棱两可，正如我们经常看到的日本大企业那样。总之，经营者必须了解，对于自己发出的指令，员工将会有怎样的反应。
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在市场与顾客的反应方面，经营者必须磨炼自己的沟通能力，以捕捉微妙的变化，并准确地传达自己的指令。可以设立监控机构，了解自己的指令是如何被理解的。英国前首相玛格丽特·撒切尔在就任首相之后，立刻果断进行“撒切尔革命”，她从国内的7家优秀企业中各选出一名30多岁的员工，他们被公认为是企业未来的管理者。撒切尔把他们召集起来组成一个小组，每周利用一个下午的时间开展调查工作。
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他们走遍英国，调查国民与媒体是如何理解首相的发言的，然后反馈给撒切尔。撒切尔对结果进行详细的分析，适当地改变自己沟通的方法。不仅是作为在野党的工党，就是作为执政党的保守党内也有不少人反对这种做法，而她的大胆改革之所以能取得成功，正是因为她通过良好的沟通技巧赢得了国民的支持。
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领导者稳坐在办公室内是无法了解员工与顾客的想法的。从工作现场的氛围、市场对于自己公司的产品与服务的反馈等方面，了解员工与顾客对自己发出的指令有何反应，并用心去感觉一切微妙的变化，这也是经营者的工作。
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要想获得事业的成功，解决问题的方法必不可少，但经营者对事物还必须有微妙的感觉。只有不断地努力去领会，使这两者达到平衡，才能成为一名优秀的经营者。
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专业主义 集权与分权
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扬弃矛盾的能力在不断思考之中得到磨炼。商务专家是不能仅凭简单的二元论思考问题的。
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如果希望通过合理的经营，制约由非合理性因素支配的领域，我们便会面临许多矛盾。在此我想介绍一家能把这些矛盾巧妙地组合起来，并增加收益的企业。这就是LVMH，它拥有路易·威登、克里斯汀·迪奥、娇兰、轩尼诗等共计39个世界知名品牌。该集团保持下属品牌企业的传统与个性，发挥集团规模经济的优势，建立起一个合理因素与不合理因素、理性与感性共存的体系。2003年，集团的营业额高达119.62亿欧元（合1.6万亿日元）。
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集团的管理者贝尔纳·阿尔诺是一位财务专家，他毕业于法国综合理工大学，后于哈佛商学院学习经营学。1984年，集团收购马塞尔·布萨克集团，控制了该集团下属的迪奥，迈出品牌商业的第一步。1987年，他就任LVMH的总经理之后，通过积极的并购，接连把具有悠久历史传统与良好顾客基础的高级品牌收购到LVMH旗下，建立了世界上最大规模的高级品牌联合企业。
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阿尔诺对收购的高级品牌并不采用中央集权式的管理方法，从这一点我们可以看出他卓越的经营才能。在财务方面，他引进了最新的方法；在打造品牌的过程中，他保证各品牌的独立，绝不插手。因此，虽说从属于同一个企业集团，但各品牌并没有失去独创性，而且各品牌在竞争的过程中不断创新，吸引顾客。正如他所说的那样，“品牌要想获得独创性，就要优先考虑市场营销。如果首先从经营的角度考虑，则无法取得令人满意的成果”，他非常了解有损于品牌创造性的不利因素。
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企业的协作效果，通过广告宣传、开办商店、招聘人才等方式得到最大限度的发挥。翻阅一下放置于国际航班上的杂志，我们可以看到几十家公司的品牌广告，它们几乎都是LVMH公司旗下的品牌。在全球的主要机场都能看到某一家分公司开办的免税店在出售自己的商品。持股公司LVMH对各公司的财会、人事、组织结构变动等做出战略决策。此外，还由各分公司的最高管理者组成委员会，负责协调整个集团的战略事宜，使整个集团的行动协调一致。
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经营者往往希望行使自己的领导权，在这方面，耐克的菲尔·奈特颇具代表性。他也收购了众多品牌，但与阿尔诺不同的是，他把任何一个品牌都“耐克化”了。其中有一件事非常滑稽，这就是他在收购1928年创立的美国高级品牌可汉（Cole Haan）时，在皮鞋底充进了“耐克的气体”。
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他这样做也许是因为喜爱耐克，但归根结底还是企图管理一切的天性所致。如果把旗下的所有品牌都耐克化，各品牌也便丧失了原有的魅力。可能有的品牌会在“耐克化”后获得成功，但从扩充品牌资产、开展协作这一目的而言，把多个品牌合并为一个品牌的做法是错误的。在合理经营方面，奈特是一位优秀的经营者，但在品牌管理方面却逊于阿尔诺。
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LVMH成功地解决了一些难以共存的经营命题，如发挥创造性与计件管理、继承传统技术与通过技术革新开发新产品、确保独立性与规模经济等。阿尔诺实现了这一切，我们从他的身上看到了一位天才经营者的经营才能。他是一位在媒体上较少露面的经营者，在《贝尔纳·阿尔诺如是说》一书中，他做了如下论述：
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企业的成功在于灵活操纵不合理与合理这两方面的因素，并把不合理的因素转变为经济效益。这两种矛盾互不相容，但由此产生的变化却是丰富多彩的。
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扬弃矛盾的能力在不断思考之中得到磨炼。商务专家是不能仅凭简单的二元论思考问题的。
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