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有些全球标准是无法改变地域标准的。这些领域大部分受语言和文化的影响。键盘的排列方法“QWERTY”本来并不合理，效率也并不高，尽管如此，由于过去的打字机性能低劣，打字速度过快便会损坏机器，于是只能采用这种低效率的排列方法。此类现象是历史造成的，无法改变。
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针对跨国企业的5个发展阶段，我曾经提出过一个概念，这就是“企业最终必须以知情者的身份在主要市场活动”。我当时用了“知情化”这个词来说明，简而言之，在所打入的国家中，必须像当地企业那样行动。索尼的盛田昭夫先生曾经在演讲中经常谈到的“全球的思考，地域的行动”至今仍是一个重要的概念。不过，有时“地域的思考，全球的行动”这种思维方式也是必不可少的。
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虽然一些企业在世界各地开办了独立的分公司，但只有分公司的数量众多，却并未充分发挥全球化的优势。
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全球企业不断加强对总公司的管理，在一个国家取得了成功，便企图把成功的经验推广到其他国家。然而每个国家的商业习惯都是不同的。虽然利用这种方法曾经获得过成功，但由于分公司开办在其他国家，发展受到限制，与当地的企业或自由度较高的当地分公司相比，行动容易迟缓。即使是全球化的商品，如果不考虑采用符合日本、中国、印度等各国地域特性的销售方法，也没有销路。同样的道理，企业活动在某种程度上也必须考虑“按客户需求定制”。
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虽然一些企业在世界各地开办了独立的分公司，但只是分公司的数量众多，却并未充分发挥全球化的优势。全球化的目的在于打入10亿人（全球有60亿消费者）的市场并降低成本，因此，财务、人事、研发、采购等各项业务均应符合全球标准。此外，还要建立起一个能把本土化的智慧运用于全球的组织。
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IBM建立了名为“全球解决方案字典”（global solution dictionary）的数据库。该公司的商业伙伴向其他合作者、普通顾客、IBM的业务员公开解决方案，通过资源共享赢得合作机会。当然，公司也会把从中得到的知识储存起来。建立起一套顾客与企业都能理解的高透明度的规则，便有可能把知识运用于全球化的进程。
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在麦肯锡，咨询顾问在遍布全球的办公地点之间频繁调动，把在某一个国家摸索出的知识技能抽象化，从而建立起一个全球统一的组织。这样，通过发挥全球化与本土化的优势，即可建立起真正的全球化企业。
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专业主义 竞争与顾客
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细心考察顾客的需求，为了满足顾客的需求，对公司在多大程度上能够自由行动进行周密的分析至关重要。
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在制定战略时，考虑到竞争对手的因素固然非常重要，但不应该把它作为首要因素抓住不放。细心考察顾客的需求，为了满足顾客的需求，对公司在多大程度上能够自由行动进行周密的分析至关重要。此时，如果能够优先考虑顾客的利益，为此提高生产率并改进生产行为，便能建立起固定的顾客群，强化收益率与顾客忠诚度，提高顾客的购买欲望与购买能力。
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为此，重新定义“提高利益的关键因素”非常有效。从这一角度考虑问题，不用采取任何措施，商品化即可得到发展，在战略上缺乏吸引力而显得萧条的行业中也可出现成功的事例。墨西哥Cemex水泥公司采用了一种极为简单的方法，发展速度便远远超过了其他公司。
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水泥行业是一个成熟产业，这个行业的商品与竞争规则已经很难有什么创新，开展的竞争也是千篇一律。水泥的质量急剧下降，在注入混凝土搅拌车的瞬间便开始凝固，因此如果不迅速运输，便无法交货。在墨西哥这一开发速度较快的城市，存在着交通拥堵、天气、建筑工人的来源不稳定等因素，严格地执行运输计划非常困难。对于该公司的顾客——建筑公司而言，有可能在施工现场尚不需要水泥的情况下水泥便已运到；或者情况更糟糕，水泥尚未运到，致使公司高薪聘请的操作人员无所事事。
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1985年，任墨西哥Cemex公司首席执行官的洛伦佐·赞布拉诺认为，这项事业是有改善余地的。按照行业的习惯，水泥是以立方码（1立方码约合0.7646立方米）为单位销售的。对顾客而言，与水泥的价格相比，更重要的是确保在准确的时间运送到必需数量的水泥。赞布拉诺察觉到了这一点，开始考虑强化运输过程。
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标杆不一定是其他竞争公司。有些企业通过改变商业习惯成功地改进了商业行为，以这样的企业为标杆非常有效。
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为了清理由多年墨守成规的竞争形成的事业死角，Cemex引入了新的视点。首先是提高质量。在日本有一种方法非常普及，那就是“Why×5”（问5次为什么），问一问“为什么无法提高质量”，从各项指标中得出5个答案，然后从中寻找最根本的原因，着手制订解决方案。Cemex也是问了5次为什么，彻底查明自己公司的哪些能力能够满足顾客的要求。
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另外一种方法是标杆管理。标杆不一定是其他竞争公司。有些企业通过改变商业习惯成功地改进了商业行为，以这样的企业为标杆非常有效。Cemex以联邦快递和配送公司为标杆，建立起了一套系统，可随时改变混凝土运输车的送货地点。该公司优化了整个地域的配送模式，能够立即接受突如其来的订货，目前已能实现在接到订货数小时之内把水泥送到。有时可在几分钟之内完成交货，还可接受多次订货变更，甚至提前预测顾客的需求并制订资金计划。
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Cemex只不过是墨西哥的一家地方企业，如今在水泥行业已发展为全球第三，正在把全球第二作为自己发展目标。在新兴市场中，它在积极收购与组织结构变更方面取得了显著成效，2003年的销售额在30个国家的范围内达到71.7亿美元。
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Cemex的战略之所以取得了成功，其主要原因在于把事业的重心由商品转向运输服务，这才是顾客真正需要的。也就是说，把业务的重点由商品数量转变为交货时间——这在业务上只不过是一个简单的变更，但该公司甚至在信息、后勤、运输基础设施等方面都依照交货时间进行了变更，业绩指标和奖励制度也按照顾客的需求来改进，于是公司彻底的事业改革波及了整个行业。
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这种彻底的改革成为推进事业发展的强大动力。如果像Cemex这样，能够通过自身能动的行为，迅速发现改进顾客核心能力的方法，那么制约事业发展的因素便会烟消云散。进而即可放弃利润较低的商品，以顾客能够接受的价格为标准，制定自己公司产品的价格。
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从竞争的观点来看，竞争对手预料不到这是由于业务重点的改变带来的，因此无法轻易思考出对策。改变了业务的重点与业绩指标，即使不是永远，也能够长期获得竞争优势。如果能够提高解决问题的能力，重新创造公司股东的价值，则会收到更好的效果。
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印度人拉克希米·米塔尔带领的米塔尔钢铁公司在钢铁这一商品领域跃居世界第一位。他收购了发展中国家陈旧的炼钢厂，并不断努力对炼钢厂进行改造。日本只对最新型的设备感兴趣，他则另辟蹊径。如今，巴西、俄罗斯、印度、中国等国家对钢铁的需求量很大，在这一形势的推动下，公司的收益能力得到更进一步的强化。在未来时期，“世界第一”这个词很能说明问题，世界第一位的公司能够很好地把握多元经济的发展。总之，米塔尔钢铁公司已经走向全球，它通过“世界第一”的地位获得了控制21世纪经济的魔杖——多元化。
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