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几乎不再有任何难题。
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面对任何难题举重若轻。对于熟练掌握“头脑风暴法”的人来讲，再也不必一个人冥思苦想、孤独“求索”了。
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因为头脑越来越好用，可以有效锻炼一个人及团队的创造力。
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使参加者更加自信，因为他会发现自己居然能如此有“创意”。
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可以发现并培养思路开阔、有创造力的人才。
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创造良好的平台，提供了一个能激发灵感、开阔思路的环境。
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因为良好的沟通氛围，有利于增加团队凝聚力，增强团队精神。
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可以提高工作效率，能够更快、更高地效解决问题。
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使参加者更有责任心，因为人们一般都乐意对自己的主张承担责任。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 2.3.3 整合——思绪整理术
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整合，从另一个角度看也是综合性价值的结构化。分析，不断地分析，深度地分析，是整合的基础。但是问题在于：现实中我们可能获得太多的数据，用各式各样的方式去分析它们可能带给我们思维的乐趣，但是它无益于解决问题。要在可控的时间和资源下解决问题，我们必须知道什么样的分析是优先的，什么样的分析是次要的。
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迪克·布里克控股公司（某个艺术品零售供应商）的首席执行官鲍勃·布什斯巴姆(Bob Buchsbaum)认为：“在假设驱动的所有路径中，找出障碍最少的路径，做出假设，得到方向正确的答案。我们有一条格言：‘从来不可能有足够的数据和时间。’我把它解释为：‘做事情赶早不赶晚。’对于我们这样一个收入仅9000万美元的小企业，我不能让自己和公司的职员违反这些规则。渐渐地，我发现公司的职员已不再为商业问题建立‘统一理论’了。”
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分析问题的诱惑在于，我们总是更愿意出于兴趣去分析问题而不是目的。在整个分析规划过程中，我们必须意识到，我们的分析是为产品目标而服务，思维的重点在于5W1H，即，我们要解决什么问题(what)，我们为什么要解决这个问题(why)，我们在什么样的环境下可以解决这个问题(where)，我们准备在什么时机解决这个问题(when)，我们如何去解决这个问题(How)。
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此外，从问题分析的层级来看，核心问题总是可以分解为一些关键问题，而我们需要理解问题的优先顺序。这样我们便可以弄清楚针对什么问题的分析是“关键性的”，针对什么问题的分析是带有“滞后性的”，针对什么问题的分析是“无关的”。
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如上所述，我们便构建了一个3D思维，我们首先通过问题的5W1H确定了问题的区间，再通过问题优先等级确定问题与核心价值之间的关系，这样我们便对问题进行了空间定位，其重要性就在于我们能够清楚地看到问题的全局。
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当我们确定了某个问题与全局的关系后，我们如何对问题进行不断的结构化分析呢？
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“MECE,MECE”，结构化不断帮助我们进行思考。问题是不是能够细分？问题是不是能够确定范围？问题能不能找到解决的模型？问题能不能得到解决？即使我们分析时遇到了非常大的困难，我们仍然不断地缩小问题的范围，直到问题被描述得非常清楚，为我们寻找答案提供了契机。简言之，只要行进在正确的方向，运用“结构化”的方法，最终还是能获得结论。
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分析的目的依然是整合，不断的结构化，不断的整合。结构化是我们将信息不断分散和将分散的各个部分整合的最佳方法。与之对应的是，逻辑树是将“结构化范式”清晰表现的最佳方式，清晰的逻辑树是规划的基础。当我们面对爱斯基摩人为什么会愿意使用冰箱时，我们显然是需要将这个问题细分为比如冰箱有什么好处、爱斯基摩人的文化特征、生存环境特征，等等。我们都可以用逻辑树将这些问题统一起来。
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小知识：麦肯锡逻辑树分析法
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（1）逻辑树分析法简介
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逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。
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麦肯锡分析问题最常使用的工具就是“逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。
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把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”。如此类推，找出问题的所有相关联项目。逻辑树主要是帮助你理清自己的思路，不进行重复和无关的思考。
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逻辑树能保证解决问题的过程的完整性。它能将工作细分为一些利于操作的部分，确定各部分的优先顺序，明确地把责任落实到个人。
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