1704180430
1704180431
2）提出针对性强的解决方案
1704180432
1704180433
3）提出细化的解决方案
1704180434
1704180435
4）对方案的研究和重新认识
1704180436
1704180437
5）需求的协商与确认
1704180438
1704180439
……
1704180440
1704180441
需求的共识表面上看是执行性的工作，因为它充满了“规划”、“方案”、“研究分析”这些词，但它实际上是个管理性的工作，因为达成目标的背后是“沟通”、“分享”、“协同”、“激励”、“愿景”、“领导力”等。麦肯锡公司的7S构架中，战略、结构和系统被称为成功的“硬件”，而风格、技能、人员和共同价值观则是“软件”，我们可以看到麦肯锡的7S体系并不都是具体的，而大多数则是带有人文特征的。事实上在大多数项目中，整个需求达成共识的过程中，最关键的要素也是最具人文特征的要素——“如何赢得共识”。
1704180442
1704180443
在整个过程中，我们将充分利用我们的情商和智慧去解决诸多问题，下面我来一一为大家介绍。
1704180444
1704180445
2.4.1 需求开发计划
1704180446
1704180447
不得不说，需求开发计划是最充满想象力、最能激发人灵感的工作，所以它一直是我最喜欢的产品管理工作之一。当每次开始设计需求开发计划，我的脑袋里总是像蒙太奇般放映未来即将实现的每个场景，甚至只是产品的一个小小的细节都如此令人振奋。
1704180448
1704180449
当需求规划一旦形成，我们就必须坚定不移地将这些规划执行，而设计需求开发的计划工作是对整个规划执行的支持的一个非常重要部分。任何伟大的规划都可能因为执行不力而付之东流，而为了执行的统一性、协同的一致性，我们需要一套完整的计划。
1704180450
1704180451
需求开发计划的定制并不是产品管理能够充分决策的。一般情况下，我们经常遇到需求计划违背开发原则的情况。这里我给大家的建议是，多和相关的部门沟通，从他们的思维角度去看问题，这样我们才能将整个需求的结构化体系拆成每个很小的部分，最后用时间节点将这些小部分统一起来。
1704180452
1704180453
在我们设计计划的阶段，我们必须考虑方方面面的利益相关者的利益和需要，很多公司甚至是比较大的知名公司也常常在这里犯错，他们或者是过多地关注股东的利益，或者过少地了解各个相关部门的需求，或者一些其他事件导致了考虑不够成熟，在计划设计之初就为计划的失败埋下伏笔。在很多公司中，不同利益群体间的利益是动态的而且是相互关联的。聪明产品管理者能够在基于股东满意的条件下创造高水平的需求开发计划，既能够创造更高的利润，同时又满足了来自各个方面的需求，这样的良性循环获得的收益是巨大的。
1704180454
1704180455
模板：《需求开发计划》讨论稿
1704180456
1704180457
1.需求确认
1704180458
1704180459
1）本模板适用的范围，达到的目标。
1704180460
1704180461
2）项目经理在本活动中的职责，项目小组成员的职责。
1704180462
1704180463
3）明确客户方参与需求调研活动的职责（有无决策权、所需配合的活动、所需提供的资源等）。
1704180464
1704180465
4）确认用户给定需求的文档（如协议、条件和合同条款，比如要交付的产品、日期和里程碑要求等）、功能需求、技术需求等。
1704180466
1704180467
2.需求活动的概述
1704180468
1704180469
（1）需求调研的方法
1704180470
1704180471
决定采取什么方式进行需求调研，即确定信息采集和分析的方法（如确定与客户交流的方式、沟通使用的表单、项目组业务流程分析表单等）。
1704180472
1704180473
（2）需求活动要求
1704180474
1704180475
1）收集相关技术需求，要求收集所需的功能点、约束和处理流程等。
1704180476
1704180477
2）收集用户的特殊需求。
1704180478
1704180479
3）分析用户原业务或工作流程。
[
上一页 ]
[ :1.70418043e+09 ]
[
下一页 ]