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如果我们仔细分析每个面向用户的行业，我们会发现，体验并不只是增值的一部分，而是行业的主题。好比迪斯尼游乐园的价值在于为顾客创造童话乐园的体验，优质的法国餐馆的价值在于为顾客创造法国美食和进餐的综合体验，体验已经成为服务的一部分，而且是最高价值的一部分。如果我们对价值进行重新划分，我们会发现，体验即价值。
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通常，对体验的认识决定了企业在产品管理方面的差异，一些具有更高认识的公司将体验放到企业战略的首位，而一些急功近利的公司则仅仅体验与诉求相关的短期品牌建设活动，他们将会很快品尝到短视的苦果。在这个世界的产品中，品牌是一种标识，它代表了情感和文化的属性，我们希望用这种属性将用户拉近，比如Facebook传递的交友文化，等等，他们的品牌很难通过市场活动等短期行为形成，而是通过情感化的产品体验来进行长期的建设。
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可口可乐公司的前首席销售负责人Sergio Zyman曾说过：“打造情感化的品牌就要靠建立产品与用户之间的情感联系，就是要建立品牌或产品长期价值。情感化品牌以独特的信任为基础，这种信任是与观众一起建立起来的。它在期望的、需要的基础上增加销售。我们对一个产品或一个机构的信奉，收到我们喜爱的品牌赠送的精美礼品时感到的骄傲，或者在令人鼓舞的环境下具有积极的购物经历（如某人叫出我们的名字或者送给我们一个意外的咖啡礼物）带来的自豪感——这些感情是情感化品牌的核心。”
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如果我们仔细分析那些历史悠久的企业的发展历程，我们也会发现同样的观点——品牌能够传承的原因就在于品牌的情感价值观的长期建设和价值观的传承，而其本质则是长期以来形成的产品体验。
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产品专家必须清楚，任何品牌并不是靠产品历史堆积起来的，而是靠体验的口口相传逐渐达到成功。将产品嵌入体验品牌中，使产品超越设计走向体验的展示，使体验情感化，这些方法对品牌建设的影响是毋庸置疑的，如果企业长期坚持从事体验工作，品牌将会通过口碑的良性价值传递逐渐形成，而品牌的本质也是如此——使用户认可其品牌的价值观。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 6.2.4 优秀的产品如同完美的演出
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“戏剧”英文单词来源于希腊语”drao”，它的意思是“去做”。不论我们如何看待“去做”，其最终总要以产品作为结果呈现出来，并且接受用户的参与和评价。如同演出一样，产品设计的成败并不以戏剧创作者的意志为评价标准，而是以其他参与者的认可度作为标准。作为产品管理者，我们从一开始就要记住：我们的产品设计是一次演出，我们活在“聚光灯”下，一些成功的设计师对“聚光灯”的体验更为敏感，如果单从设计的角度评价，他们也许比某些产品高管更有责任感。
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优秀的产品团队总是在“聚光灯”下生存，至少他们认为自己是这样认为。任何产品设计都包括了5W1H——我们要做什么样的设计(what)，什么时候(when)产品设计将会是什么状态，产品设计在什么样的环境下产生(where)，为什么产生(why)，为了谁而产生(who)，如何产生(how)。而对于“聚光灯”下的产品团队来说，这一系列则是故事的原委、情节的设计并渐进地展开，完整、具体、生动地讲述这个故事，让观众了解故事的前因后果，将观众带入故事情节中，使观众感动并陷入深思。所以设计界有这样一句名言：好的设计是感动的设计，我想这应该是好的设计的本质吧。
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当我们进行产品规划的时候，当我们准备将设计推向用户的时候，我们需要想想我们的演出现在处在哪一步了。观众给你的成功机会是吝啬的，我们必须意识到我们的演出正在开始，甚至在刚开始形成一个概念时，你的雇员刚开始工作时，演出就已经开始了。
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William Joseph（美国最著名的跨界钢琴演奏家、作曲家）认为：“进行戏剧演出要求划定清晰的界限；演员们需要设计并展示那些其他人不会问及的问题；他们必须发现在任何演出进行时那些不起眼的因素的重要性。”作为产品高级管理者，我们则需要更多地考虑如何才能让戏剧更吸引观众、什么样的因素会让观众失望，等等。从内部管理看，工作应该从哪里开始，哪里将会是高潮，我们如何应对演出中存在的变数，哪些工作会让整个戏剧更具有感染力，哪些阶段的工作密度应该是什么样的，怎样去把握演出的节奏，怎么倾听观众的心声，等等。
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此外，高级管理者必须意识到：演出并不是某个明星的自我炫耀，而是整个团队的充分合作与高效执行。产品的成长一方面得益于产品规划的推进，一方面需要团队的成长。产品团队并不是幕后工作者，他们才是真正的演员，让他们每个人进入角色是你的职责，也是你的产品管理能力从优秀到卓越的必经之路。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 6.3 产品设计管理革命
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相对于产品设计意识的革命，产品设计管理更加注重执行层面，我们可以称之为方法论的革命。当我们从全新的世界观维度思考问题时，我们的方法论也随之得以进化。伴随着设计目的性的转移，从满足功能性开始到今天致力于创造优质的用户体验，整个设计的评价标准都发生了变化，随之而来的绩效标准以及过程管理标准也在逐渐发生变化。从以完成任务为中心到以提升用户价值和用户体验为中心，我们已经将设计过程的完结参考点向用户使用的更前端转移，以市场来评估设计行为的适宜性，设计管理者需要考虑的范围更加宽泛了，对设计团队的能力要求也有了很大的提升，方法论的变革已经充分地融入设计过程之中了。
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6.3.1 以用户需求为中心的过程管理
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谈到产品过程管理革新，Jonathan Cagan和Craig Vogle教授曾在Creating Break-through Products一书中提到iNPD(integrated New Product Development，一体化新产品开发方法）。他们提到了产品开发应该遵循的新的思维方式：
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1）真正横向平行的、相互平等的交叉领域结构；
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2）真正把精力集中在用户和其他产品相关人所关心和重视的地方；
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3）一个主要运用定性方法去发现并展开问题、然后逐渐过渡到运用定量方法解决产品细节和加工问题的系统。
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从用户需求驱动开发的思想角度出发，Cagan和Vogle教授的产品设计过程理论使整个产品设计的过程管理更加清晰。他们认为产品设计开发过程主要划分为策划、立项、开发与上市四个阶段，其优点在于整个产品设计思维主线一直遵循以用户为中心的思想，同时前期模糊阶段和后期开发阶段较为明确，这样有效地提高了产品设计效率，为整个产品规划打下良好的基础。
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从创新管理的角度出发，用户驱动型的产品设计方式使整个产品管理过程逐渐转向甬道式管理，整个开发过程呈现为漏斗模型。从用户需要和技术选择出发，经过创意管理、原型设计与测试、详细设计，最后全面测试并最终上市，这整个流程使产品创意和价值从抽象逐渐走向具体，整个范围逐渐变窄，并最终形成过程的漏斗形态。Cagan和Vogle认为，整个产品过程管理事实上一直都是面向机会的管理，即整个产品过程是从收集信息、识别机会、理解机会、概念化机会，并最终实现机会的过程。每一个机会都要经过每一阶段的分析、过滤，并最终达成明确的共识。iNPD方式要求每一个阶段的产品形态都符合最初计划的产品属性，并持续地进行用户研究，以科学的用户调研作为产品概念形成的起点，大大提升了产品成功的可能性。
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从过程管理的角度出发，iNPD方式要求不断进行计划、分析、执行、验证和反馈，我们可以通过一系列的手段来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程检查和过程改进，即PDCA循环。我们知道，全面质量管理活动的运转，离不开PDCA循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。
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我们通过iNPD的开发方式结合PDCA原则，使整个产品设计纳入质量管理的范畴，而不仅仅是设计管理。同时，我们也要注意到，PDCA集成iNPD开发方式要求每个过程都不断上升，就像爬楼梯那样，而非在原地周而复始地运转，每一循环都有新的目标和内容，这意味着需要对产品设计进行质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，使产品设计的质量有新的提高。
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