1704181880
任何产品开始都伴随着巨大的风险，包括市场风险、技术风险，等等。当机会成本非常高时，产品战略规划必须以取得巨大的市场利润为预期，只有当利润与成功率的乘积大于成本时，投资才是有价值的。在大多数失败的案例中，一般都存在诸如缺乏对成本和风险的考虑，或者没有进行清晰的商业阶段性界定，最终产品严重偏离市场需求和市场节奏，产品最终将完全失去成功商业化的机会。
1704181881
1704181882
一般情况下，市场利润总是与用户需求相对应的，用户价值的提升往往伴随着市场机会的出现，而用户价值的提升过程又总是对应着产品的开发不断深入，包括隐性和显性两个方面。隐性的用户价值提升主要表现在产品从概念到规划的过程，显性的用户价值主要表现在产品从开发到上市之后的过程。Robert Cooper在Winning at New Product中提到了产品开发阶段与市场的关系，见表6-1。
1704181883
1704181884
1704181885
1704181886
1704181887
对于高级管理者来说，如何平衡产品规划、用户价值和市场是一门很有意思的艺术。在Robert Cooper提出的13个阶段中，每个环节都需要创造用户价值并与市场环环相扣，我们必须对成本和风险进行控制，又需要对市场有主动反应，我们的判断点则取决于：在什么样的行动中我们能够使用更小的成本获得更大的用户价值？如何将用户价值转化为收益？如何在实践中对资源分配的优先权和导向性做出选择？如何确定适当的战略方向和企业经营活动的指导原则？这些问题总是伴随着如何进行战略导向与如何评价产品绩效的问题，在高级管理者眼前不断循环出现。
1704181888
1704181889
此外，当一个市场机会出现时，产业环境往往会有很大的改变。市场成长迅速的行业，总是众多企业一窝蜂地进入，导致竞争非常激烈，整个需求也因此迅速发生变更。在这个时候，市场与用户并非唯一导向，用户导向不一定一直那么显著地影响产品的创新绩效，市场导向也因为竞争者的变化而发生变化，企业的战略导向就不能按照原有的轨迹向前推进，而需要根据竞争态势进行调整。
1704181890
1704181891
1704181892
1704181893
1704181894
精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 6.3.3 以整合为基础的产品线管理
1704181895
1704181896
让我们来回顾一下星巴克的体验吧。我们背着双肩的电脑包慢悠悠地走进小屋，看到面带微笑的店员和浪漫的欧式咖啡馆，咖啡的暖暖的香味已经钻到鼻孔里了。我们悠闲地坐下，把电脑摆出来，打开精致的目录，找到我最习惯的拿铁（有时，我也会试试其他的口味，毕竟这里有那么多的不错的味道），只需要短暂的等待，我们就马上可以开始我们悠闲之旅。这真是个一个唯美的片段。假如星巴克没有那么多的美味咖啡，没有欧式的设计，没有面带微笑的店员，没有网络，那将会是多么糟糕的体验。
1704181897
1704181898
“只有足够完整的优质服务才能够打动人！”这是产品的精髓。当我们正在期待用户的笑容时，当我们为我们的设计洋洋得意时，我们总会忽略掉很多问题，比如我们经常忽略了用户是不是还需要其他服务，我们的服务是否足够完整等。例如Palm One手持设备提供了电话、收音机、游戏、电子书、MP3等集成的完整服务；每个高校都有各种不同的学院等，任何来自用户的需求都不是单一的，而是发散的，甚至是多个角度、多个维度的。我们是否需要一个庞大的产品线？我们是否有资源做出相应的调整？这些问题回归到了产品线管理的难题上。任何产品都存在服务扩展的可能，任何产品也都存在互补。如何抓住产品的本质？如何进行削减或者走向特色化？这些问题都是产品管理中最有价值的问题。
1704181899
1704181900
产品线规划是一门艺术。产品开发管理是“正确地执行项目”，而产品线规划及产品规划关注“执行正确的项目”。
1704181901
1704181902
企业产品经营如何才能真正做到市场导向？
1704181903
1704181904
如何解决研发与市场脱节的问题？
1704181905
1704181906
如何才能避免闭门造车式的产品开发？
1704181907
1704181908
如何制定有效的产品线规划和产品规划？
1704181909
1704181910
如何建立清晰的产品路标、平台路标和技术路标？
1704181911
1704181912
我们需要多维地考虑问题：
1704181913
1704181914
我们愿意付出多大的代价满足用户？
1704181915
1704181916
我们对用户体验的苛求能不能符合资源优化配置的需求？
1704181917
1704181918
在复杂的产品线规划中我们如何坚持以整合为基础？
1704181919
1704181920
我们又如何进行支持整合营销的产品规划？
1704181921
1704181922
这些问题都正在引导我们的产品规划走向成本的控制、核心竞争力的提升和营销。比如一个面向企业级应用服务，在产品线规划时总是要求以企业服务为核心进行优先产品规划，而当产品线向个人级应用服务扩展时则需要进行更多的权衡，包括扩张成本的激增、竞争风险、投资风险、品牌风险、开发风险等一系列问题。
1704181923
1704181924
阿玛尔·毕海德有句名言：“不必强用有巨大风险的战略。”如果因为偏离企业核心优势造成了巨大的风险，那么新产品的开发必然需要承担过多的负担，为什么不选择轻装上阵呢？所以，产品线规划必须坚持整合优先的原则，产品线规划应基于技术优势、品牌优势、渠道优势，优先考虑如何最大限度地进行价值深入挖掘的问题。
1704181925
1704181926
整合，产品的不断整合，最终将发挥1+1＞2的效应。我们必须认识到，价值的衔接是极其有价值的。而如何通过某种方式将价值彼此衔接，如何实现信息系统的资源共享和工作协同，如何保证整合能够加强企业的核心价值，如何让价值的整合绝不背道而驰，这些问题成为了整合的最重要议题。整合的精髓在于，将零散的要素组合在一起，最终形成有价值、有效率的一个整体，并发挥整体的竞争优势。我们看到不少成功的企业案例，它们通过产品价值的整合保持基业长青，它们从未背离产品的核心价值，而对企业的经营理念则不断地加强。
1704181927
1704181928
腾讯公司始终坚持“用互联网的先进技术提升人类的生活品质”的使命；IBM公司近百年的历史当中，一直坚持遵守“沃森哲学”。这些企业对价值的长期坚持和执著充分体现了对核心价值的深度挖掘，不断进行加强型产品线整合，不断提高产品质量，并获得了社会的尊敬。
1704181929