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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 6.3.5 计划管理的不确定性
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人总是倾向于破坏计划，我们总会给自己找无数个借口来规避计划的责任，就像即使再坚持的人总会有闹钟响起而他拒绝起床的时候。计划是惯性的天敌，计划表最重要的功能便是：对完成任务的时间承诺。但是，当我们将任务的进度寄期望于计划表时，我们发现计划表并不能解决任务效率的问题，尤其当任务具有不确定性时，计划管理便增加了不确定性。
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当项目越庞大、复杂，执行效果期望越模糊，计划管理越难，而产品管理几乎具备了所有模糊的特征，这让计划管理的不确定性大大增加。当设计艺术效果达不到设计目的时，当交互设计使用户感到使用困难时，当设计难以通过技术实现时，当技术的表达不符合设计初衷时，计划表进度都可能面临被推迟，而这些事件则在产品管理中属于常态。设计的迭代可能会引起计划管理的不确定性，这已经是难以改变的事实，那么我们如何改进呢？
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任何团队都可能会在执行的过程中出现问题，虽然这听起来并不是好消息，但是出现问题并不可怕，关键是如何解决问题。当我们进行原型测试时发现原型需要大面积修改，并不能说明这是原型设计的问题，而是可预期的、必然会存在的问题。我们需要考虑的重点在于，如何让计划表恢复到正常状态。也许一个人熬夜一晚就能够解决问题，也许整个团队都要加班，也许问题的严重性已经超过了团队可恢复的程度，所以管理的重点在于快速地分解问题，并立刻获得解决方案。
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也许大家都已经知道解决的方案了，没错！将计划细分，并提前预知可能的延误，准备B计划，这是最好的面向不确定性的计划管理方法。比如当我们开始原型设计时，我们可以采用多一套设计的方法，这样我们不仅可以进行可用性测试，还能进行A/B测试，而且我们能够为可能存在的问题立刻拿出解决方案，从而赢得时间。Scott Berkun认为：风险越大，我们就需要花越多的时间进行准备，而如果当计划表开始执行之后，才考虑可能出现的问题，你就没有多少自由度了。对于跨越式的任务，我们也应该及早准备，这样我们就可以用预期的准备解决面临的问题。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 6.3.6 沟通与协作
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有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。沟通、协作与分享，决定了一个团队能否走向卓越。如何利用彼此的知识，如何分享想法并同步工作——即使在沟通手段如此丰富的今天，我们依然为这些问题所困。但是沟通如此重要，以至于管理者对团队的高效沟通承载了更多的责任。我们需要知道如何处理好它们。
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Scott Berkun曾经提出了“通过交谈来管理”的理论，他发现“当我需要那些没有义务听我的人的帮助时，用粗暴地对付、威胁、命令或苛求，是无效的战术。越是要求别人怎么做，得到他们最好工作结果的可能性就越低。而相反，如果通过交谈而不是命令，我收到我需要东西的速度总是比其他战术快得多。”我们也会在管理工作中发现，高效的一部分是通过充分的沟通获得的，这也是为什么管理者需要过高效沟通承担责任的原因。John Bradshaw提出，“良好的沟通能力，是以高度发展的个人自觉及差异为核心的。优秀的沟通者知道自己内在的作为和他人外在的作用。”如何睿智地沟通，已经成为了评价领导能力中最重要的一部分。
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沟通的作用在于完成目的，漫无目的的沟通是愚蠢的，一般来说，沟通的目的在于转化为行动。Scott Berkun将沟通划分为5个部分：传达、收到、理解、同意、转化为行动。似乎任何事物从接触到执行也包括了这些行为过程。当我们希望技术人员帮我们实现某个功能时，我们需要传达我们的需求，我们需要他们收到需求后能够理解并同意我们的想法，我们需要他们最终排期并按期执行。似乎当我们购买时也具有类似的行为过程。好，那么我们来看看各个部分的精髓吧。
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1.传达
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你希望沟通的内容有没有清晰地表达并准确地传达？你有没有使用晦涩的文字？你是通过简单的聊天、E-mail还是通过电话的方式让对方确定他已经收到了信息？你有没有遗漏某些重要的内容？
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2.收到
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他有没有确认他已经收到你的信息？他收到的是不是你最新给他的信息？他收到的信息有没有和其他信息混起来？他收到信息后有没有给你回执？
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3.理解
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他有没有认为你的想法不切实际？他有没有抱怨？他有没有正确理解你的内容，还是对你的信息产生了误读？他有没有明显的倾向表达他对事物的态度是消极的还是积极的？他有没有理解事物对公司和他的意义？他有没有留下他的意见？
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4.同意
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他有没有给你明确的赞成或者不赞成的答复？他认同你的观点还是保留意见但是坚决执行？他们确定了可以执行吗？
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5.行动
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他有没有将任务排期？他有没有给你准确的验收时间？他有没有故意拖延？他的行动有没有“打折”？
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这些内容我们都可以看做沟通管理的一部分。请容许我再次强调：我们的目的并不在于沟通，我们的目的在于执行。沟通的过程就好像是一个销售的过程，这是一个将谈话内容不断扩充的过程，我们可以讲故事，我们也可以用其他各种方式，关键在于：我们要控制沟通的内容和方向，达成我们的目的。当我们开始学会控制沟通的内容和方向时，我们发现反馈是可以分类的，如果我们在对反馈有预估的基础上，我们便可以采取明智的策略对下一阶段做好准备。
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此外，沟通的另外一个目的在于协作。高效的协作只有在充分的沟通下产生。当我们准备去沟通时，我们便建立了一种假设：假设他能够赞同我的观点并与我合作。协作的核心并不在于互相帮忙，而在于整个团队能够相互合作，高效地合作。每个人都需要在工作中与周围的人进行沟通，每个人都在自觉或不自觉地通过沟通提高对他人的影响力，每个人都在沟通中协作。从协作组合的角度看，一个有效的协作组合应该是成员具有互补的技能，拥有不同知识、技能和经验背景，形成角色互补，为高效协作创造基本的条件。
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从协作执行的角度看，当需要确定协作分配时，站在独有角色立场提出自己的不同分析结果，不能一味地完全同意和接受对方的意见。然后在确定目标任务后，明确自己应完成的相关环节，确实认真地履行自己的职责，及时沟通。在完成自己的工作环节的条件下，协助其他环节工作。当项目出现问题时，首先从自己的环节入手分析原因，并承担相应责任。在协作合作中只有每个环节的人都尽职，才能有效地实施每个阶段、环节所制定的计划和方案。而对于管理者来说，如何进行协作匹配工作则是工作的重点。
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