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在外部环境有充分机会时，内部环境则是机会中取得成功竞争能力的必要条件。公司无须纠正所有的劣势，也并非要对全部优势加以利用。内部环境分析可以使公司认识到究竟应该局限在优势领域，还是去获得并发展某些优势。管理顾问乔治·斯托克(George Stalk)提出，获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司的核心能力。虽然每个部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些程序中的优势能力开发仍是一项挑战。斯托克把它称为基于能力的竞争(capability based competition)。
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当我们完成内、外部环境分析，则需要对战略进行匹配，弗雷德·R·大卫对战略匹配的研究非常有借鉴意义：
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优势—机会(SO)战略：其强调业务单元应该发挥企业内部优势来把握外部机会，所有的管理中心都希望自己经营的企业处于可以利用内部优势去把握外部趋势与事件所提供机会的有利位置。通常企业往往先采用WO、ST或WT战略以逐步达到可以采用SO战略的位置。当企业存在很大的劣势时，努力克服劣势并促使其转变为优势。当企业面临很大威胁时，努力规避威胁以便致力于利用机会。
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劣势—机会(WO)战略：其目的在于借助外部机会来弥补内部优势。有时，存在着重要的外部机会，但企业固有的内部劣势阻碍企业利用这些机会。一种可能的WO战略是，通过与该领域拥有该项技术、资源优势的一家企业进行战略合作；另一种则是通过培训等获得必要的技术和人力资源。
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优势—威胁(ST)战略：利用企业的优势回避或减少外部威胁的冲击。这并不意味着强势企业总是不断地遇到外部威胁。最近一个采用ST战略的例子是，德州仪器公司利用一个出色的法律部门（优势）的工作挽回近7亿美元的损失，并获得了用户忠诚。竞争对手对本公司的想法、创意以及专利产品进行模仿都在很多产业中都是企业面临的巨大威胁。
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劣势—威胁(WT)战略：一种努力弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性措施。对于一个面对大量外部威胁和内部劣势的企业来说，必然处于动荡不安之中。
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实际上，这样的公司很可能不得不为生存、被兼并、收缩、宣告破产或清算而斗争。”
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对于单位业务战略研究，虽然SWOT分析能够较全面进行即时、静态的断面分析(Static Assessment)，也称做快照分析。如同电影的单帧，可以看到演员和背景，但是看不到线索，当环境改变时，竞争动态难以在矩阵中显示出来，所以这一矩阵适用于如何执行所提出的战略及如何估计对竞争优势起决定作用的成本效益的起点。对于业务组合和业务生态圈的研究，SWOT分析也存在片面性。根据波特理论，公司的商业活动就像一个价值链，那么如何对这个价值链整体进行业务组合战略规划呢？我们还需要借助其他模型。
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案例：SWOT分析矩阵案例——嘉年华邮轮公司
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 [:1704179001]
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 7.3 全局战略规划
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我们知道诸葛亮出山前曾向刘备单独发表过著名的《隆中对》，他对刘备说：“将军是皇室的后代，天下闻名，如果你能占领荆、益两州的地方，对外联合孙权，对内整顿内政，一旦有机会，就可以从荆州、益州两路进军，攻击曹操。到那时，有谁不欢迎将军呢。能够这样，功业就可以成就，汉室也可以恢复了。”刘备听了诸葛亮这一番精辟透彻的分析，思想豁然开朗。我们可以将这样的大战略规划认为是全局规划，而诸如占领荆州则属于单位业务战略规划。在全局规划前，我们一定要充分了解自己的实力、业务组合能力、企业价值观与价值链条、企业文化与政治，从业务生态环境大趋势上着手分析并制定全局战略执行框架，从而使全面战略得以有序的逐步铺开，逐渐形成稳定的竞争态势。
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7.3.1 通过SPACE矩阵进行战略地位与行动评价
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我们总是将战略的成功归结于机遇的偶发性，而忘记了在战略制定中预估每种可能。战略行动规划也是如此，机会最终总是留给那些有提前准备的人。1993年，金蝶软件于深圳成立。金蝶从1996年开发会计软件开始，便一直研究开发ERP软件。在2006年全国商业应用软件市场的占有率中，金蝶超过SAP以10.3%的占有率位居全国第二。金蝶的成功实际上是战略行动的成功。当时，由于中间件的技术门槛较高，开发时间长，而且成本比较高，故中国和印度等发展中国家的中间件非常少见，但由于中国政府对产业的支持，产业优势和外部环境逐渐形成了明显的战略优势，因此金蝶将中间件作为战略行动中的重点项目。当Apusic开发成功之后，来自中国人民银行等政府机关以及Tom.com等商业机构的订单印证了战略行动规划的成功。
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在很多著名的商业案例中，战略行动评估的重要性是不言而喻的。古人云：“运筹帷幄之中，决胜千里之外。”这是战略管理智慧的成功。那么我们面对形势如何产生创意呢？经典研究模型——战略地位与行动评价矩阵(Strategic Position and Action Evaluation Matrix,SPACE)是人类战略管理智慧的结晶，它是全局战略规划中非常重要的方法。SPACE矩阵中的4个象限表明了进攻、保守、防御和竞争这4种战略的匹配性。它的轴线代表了两个内部因素(FS财务优势、CA竞争优势）和两个外部因素(ES环境稳定因素、IS产业优势），这4个因素共同决定了企业总体战略地位。SPACE经常使用一些变量，如投资回报、财务杠杆、流动比率、流动资金、现金流量等一些被普遍认同的企业财务优势决定因素（这些因素也可用于企业内外部分析的EFE矩阵和IFE矩阵）。（《战略管理概念部分》）
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如何建立一个SPACE矩阵呢？根据弗雷德·R·大卫的长期战略管理研究，建立SPACE矩阵需要遵循如下步骤：
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1）选择决定财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(ES)和产业优势的一组变量。
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2）对形成的FS和IS因素的各个变量分别给出范围在+1（最差）到+6（最好）之间的评分，而对形成ES和CA因素的各个变量分别给出范围-1（最好）到-6（最差）之间的评分。
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3）计算得到FS、CA、IS和ES各自的平均分。将构成各个因素的所有变量的评分相加，再分别除以各因素的变量总数。
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4）将上面计算得到的FS、IS、ES和CA的平均分，分别标在各自对应的SPACE矩阵的坐标轴上。
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5）将X轴和Y轴上分别标出的两个分值各自相加，根据最终值标出（x,y）坐标点。
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