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7.3.1 通过SPACE矩阵进行战略地位与行动评价
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我们总是将战略的成功归结于机遇的偶发性，而忘记了在战略制定中预估每种可能。战略行动规划也是如此，机会最终总是留给那些有提前准备的人。1993年，金蝶软件于深圳成立。金蝶从1996年开发会计软件开始，便一直研究开发ERP软件。在2006年全国商业应用软件市场的占有率中，金蝶超过SAP以10.3%的占有率位居全国第二。金蝶的成功实际上是战略行动的成功。当时，由于中间件的技术门槛较高，开发时间长，而且成本比较高，故中国和印度等发展中国家的中间件非常少见，但由于中国政府对产业的支持，产业优势和外部环境逐渐形成了明显的战略优势，因此金蝶将中间件作为战略行动中的重点项目。当Apusic开发成功之后，来自中国人民银行等政府机关以及Tom.com等商业机构的订单印证了战略行动规划的成功。
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在很多著名的商业案例中，战略行动评估的重要性是不言而喻的。古人云：“运筹帷幄之中，决胜千里之外。”这是战略管理智慧的成功。那么我们面对形势如何产生创意呢？经典研究模型——战略地位与行动评价矩阵(Strategic Position and Action Evaluation Matrix,SPACE)是人类战略管理智慧的结晶，它是全局战略规划中非常重要的方法。SPACE矩阵中的4个象限表明了进攻、保守、防御和竞争这4种战略的匹配性。它的轴线代表了两个内部因素(FS财务优势、CA竞争优势）和两个外部因素(ES环境稳定因素、IS产业优势），这4个因素共同决定了企业总体战略地位。SPACE经常使用一些变量，如投资回报、财务杠杆、流动比率、流动资金、现金流量等一些被普遍认同的企业财务优势决定因素（这些因素也可用于企业内外部分析的EFE矩阵和IFE矩阵）。（《战略管理概念部分》）
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如何建立一个SPACE矩阵呢？根据弗雷德·R·大卫的长期战略管理研究，建立SPACE矩阵需要遵循如下步骤：
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1）选择决定财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(ES)和产业优势的一组变量。
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2）对形成的FS和IS因素的各个变量分别给出范围在+1（最差）到+6（最好）之间的评分，而对形成ES和CA因素的各个变量分别给出范围-1（最好）到-6（最差）之间的评分。
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3）计算得到FS、CA、IS和ES各自的平均分。将构成各个因素的所有变量的评分相加，再分别除以各因素的变量总数。
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4）将上面计算得到的FS、IS、ES和CA的平均分，分别标在各自对应的SPACE矩阵的坐标轴上。
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5）将X轴和Y轴上分别标出的两个分值各自相加，根据最终值标出（x,y）坐标点。
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6）画出从SPACE矩阵原点至坐标点（x,y）的向量，该向量就是企业可以采取的战略：进攻、竞争、防御或保守。
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图7-1 SPACE坐标图
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我们从图7-1中可以清晰地看出企业所处的竞争态势。当向量位于进攻象限时，说明企业处于一种优势的地位，企业可以采用各种方式进行各种活动，比如：市场渗透，市场开发，产品开发，后向、前向和水平一体化，集中、同心和水平多元化，以及相互结合的形式。当向量位于保守象限时，说明企业活动不应该冒太大的风险，比如市场渗透、市场开发、产品开发及同心多元化。如果向量位于防御象限，意味着企业应该集中力量克服内部劣势并规避外部威胁。如果向量位于竞争象限，则表明企业应该采取竞争方式，比如：后向、前向及水平一体化，市场渗透，市场开发，产品开发以及建立合资企业等。
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案例：一家银行的SPACE矩阵
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 7.3.2 通过价值链条VGA进行业务组合分析
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贝纳姆说，奇迹只有在相信它的人的眼中才是奇迹。1999年，马云创立阿里巴巴，他深信阿里巴巴将是未来中国商界的奇迹。马云是这么描述的：“我深信不疑，我们的模式会赚钱的，亚马逊是世界最长的河，8848是世界最高的山，阿里巴巴是世界上最富有的宝藏。一个好的企业靠输血是活不久的，关键是自己造血。”今天的阿里巴巴集团已经形成阿里巴巴公司、淘宝网、支付宝、阿里软件、阿里妈妈六大业务齐头并进、相互支撑的局面。阿里巴巴集团已经形成开放、协同、共荣的电子商务生态系统。
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事实上，阿里巴巴的每一步成功都是电子商务生态圈的成功，是业务组合规划的成功。Porter认为，公司的所有商业活动就像一个价值链条(Value Chain,VC)，链条中总收入减去总成本就可以得出企业价值，所以公司的战略活动应该考虑对手、合作公司的价值链条。这些价值链条的组合最终形成了商业生态圈。以淘宝为例，我们发现淘宝的生态系统分为三层：核心层为淘宝、卖家和买家，中间层包括金融支付机构、物流机构、保险机构、软件服务商、广告服务商和卖家供应商等，相关层包括相关部门、行业组织、科研和教育机构等。在系统中，淘宝形成了自身的生态系统，而同时又是阿里巴巴通过集团业务生态系统中一个环节，实现了集团的盈利。所以VCA(Value Chain Analysis，价值链分析法）能使一个公司很好地识别自身的优劣势，特别是与竞争对手的价值链条的相比较时。
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VCA过程很复杂，存在非常复杂的内部关系。比如，如果增加免费的服务需要增加服务成本，但是同时能够从广告服务商那里获得更大的市场利润，形成总收益的增加。进行VCA分析需要将产品链条上所有服务和商业活动细分，将成本和每一个行为相联系。如果主要竞争者以极低的费用甚至免费提供服务时，一方面可能是由于综合价值链条成本低；另一方面是综合价值链在未来可能对公司竞争力和盈利有非常重要的作用。
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因此，分析价值链条对监视一个公司的产品竞争力有非常重要的作用。弗雷德·R·大卫认为，所有公司都应该利用价值链分析开发和培养核心竞争力，并将其转化为特色竞争力。（特色竞争力是指公司运营特别好的价值链业务，当一个核心竞争力转化成主要竞争优势的时候，它便被称为特色竞争力。）
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此外，基准化分析法(Benchmarking)对整个产业中各个价值链的业务成本的估计也是非常有效的，从而在竞争公司中确定“最佳实践”(best practices)的方法。我们可以通过基准分析法确认并提高价值链条中的业务，以提高其竞争力。