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（7）找到关键因素
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很多情况下，提案难以被顺利实施往往是因为某些关键因素的影响，而这些因素一般都是由人为引起的。你可以启发他们，使他们认为是他们的想法，或者你也可以间接地影响他们。
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（8）集体会议
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有时候，召开会议是解决权利问题的唯一方式。讨论会使得问题更加复杂，如果你期望会议向你规划的方向发展，你可以在开会前征求重点人物的影响，大致了解他们的想法，将你的想法传染给他们，你的成功概率会大大增加。但是会议也可能出现不可预测的政治情况，所以你一定要做足功课再进行会议组织。
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政治是一种内耗，但是如果方向最终向好的方向发展，那么这种内耗是值得的。即使你的政治运动场可能一开始和周围环境不太和谐，但是随着时间的流逝，别人会喜欢你的运动场。如果和你一起共事会更加快乐、更加高效，你的团队工作效率也会逐步提高，本质上是对股东的最佳回报。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 第8章 如何进行产品战略管理
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“人们获取信息的能力提高以后，世界将变得更加平坦。”
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——《世界是平的》
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塞吉·布林说：“如果一个人可以通过宽带、拨号方式上网，那么不管他是柬埔寨的小孩子、大学教授还是像我这样管理搜索引擎的人，他都可以跟其他人一样获取同样的信息。这是完全平等的。这和我小时候的情况有很大的差别。那时候，我最好的选择就是去图书馆，而那时图书馆的馆藏也并不是很丰富，你要么等着奇迹出现，要么只能找到简单和新近发生的事情。”
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他补充说，当更为智能的搜索工具出现时，人们可以充分接触世界各地图书馆的所有信息。除了互联网信息化，数字化产品的快速更新换代也使创造力得以爆炸式地发展。摩尔定理指出，数字化产品每隔一年半性能就会提高一倍，而且这一趋势在可预见的将来都会一直延续下去。在最近这场经济变革中，一些创新能力极强的企业以爆炸式的速度发展，而一些一直被光环笼罩的企业则走向了破产，比如通用汽车。
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Collins和Porras在《基业长青》中对“什么使历史悠久的成功公司保持成功”这个问题做出了回答。这些来自斯坦福大学的研究者在18个行业中确定出两种公司：一种公司被称为“有远见的公司”；另一种则是“有比较优势的公司”。有远见的公司往往是行业的领袖，并且被人们广泛地赞赏；它们有雄心勃勃的目标，与员工有良好的沟通，在赚钱之外还有一个更高的目标；它们与其他公司相比有广泛的优势。而有比较优势的公司比如西屋电器公司、德州仪器公司和麦道公司。
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在对18个公司的共性做出研究以后，两位作者的结论是它们都有三个共同特征：
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第一，这些有远见的公司始终一贯地发展一个核心理念，决不动摇。比如IBM的核心理念是尊重个人、顾客满意和永不止步地改进质量。
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第二，它们都用启发式的术语表达他们的意图。比如施乐公司想“改善办公室的效率”。
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第三，它们开发了将来的视野，并且表现为如何实现它。
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每个公司都有使命，那些比较成功的公司总是将对未来的愿景转化为公司的使命，比如eBay的使命是帮助人们对地球上的任何商品进行交易，持续提高所有人在线交易的体验，包括：收藏者、经销商、企业、特殊商品寻求者、讨价还价者以及浏览者。公司的使命主要指公司的业务范围、价值观念、投资关系以及产品服务目标。一个公司确定它的使命时不妨参考Peter Drucker的5个经典问题：
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我们的企业是干什么的？
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用户是谁？
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我们对用户的价值是什么？
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我们的业务将是什么？
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我们的业务应该是什么？
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虽然这几个问题看上去很简单，但是很多有较好背景的项目却因为没有清晰地回答这些问题而导致失败。成功的公司总是将这些问题当做企业战略的根本问题来考虑，并慎重而全面地做出回答。公司在进行战略规划时，很容易脱离市场或者过于理想地规划业务，将完成某个理想产品等同于战略目标。Levitt认为，公司的市场定义比产品定义更为重要，一个业务必须被看成是用户满足的过程，而不是一个产品设计与开发的过程。产品是短暂的，而基本需要和用户群则是永恒的。
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如果一个公司处在多个商业链下，业务复杂度也可能导致公司的战略偏差。通用电气把它所经营的所有范围划分为49个战略业务单位，根据科特勒的研究，每个战略业务单位至少应该有3个特征：
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