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8.1 “一封邮件”
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没完没了的战略规划讨论会议整整持续了一周时间，Joe的日程表被安排得满满的，但是项目的战略推进一直没有成效。当本周的最后一天快要过去时，Joe决定找每个中层管理者聊聊。
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不出Joe的预料，大家的想法都是多种多样的。销售经理Jack坚持认为：“产品战略推进应该以扩大市场渗透为基础战略，销售部需要更多的经费进行全面的推广。”策划经理Andy则认为：“产品在很长一段时间内并不具备全面销售的可能，而应该进行全面的品牌宣传策划，并全面进行用户调查，看看用户真正想要的东西。”技术部则认为：“应该使用最先进的技术去实现商业目的，所以技术研究应该排到最重要的优先等级来。”
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Joe听完大家的建议，他发现各个部门都在为自己的部门利益而战，这么一来，产品远景和产品战略目标的统一必须立刻开始着手计划，他知道这些问题的解决当前已经迫在眉睫了。“如何周全？”Joe想：“老子曰：重为轻根，静为躁君。轻则失本，躁则失君。我得仔细斟酌慎重决定。”Joe立刻给所有中层经理都发了一封关于产品战略推进的邮件，邮件中写道：
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“各位PMD项目骨干：
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非常感谢大家对产品战略规划方向提出的宝贵意见，我想我们也许可以将我们各自的点子都整理出来，约定一个时间做一个开放式的讨论，我觉得下周二下午比较好。我想这对我们将来的工作合作非常重要，不知道大家意下如何？
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Best Regards
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Joe”
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Joe的邮件收到了极好的反馈，约定的两天后的讨论并没有任何的拖延。
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“各位PMD项目的骨干，我非常高兴今天能够和大家一起探讨战略的问题。我阅读了诸位的方案，里面有不少让人眼睛一亮的观点，我相信有诸位英才的加盟，我们一定能够成功。我想为了让我们今天的讨论能够高效地进行，我们也许需要一个讨论大纲。我们或许可以尝试一下从方向到实践的框架方法，我们今天主要讨论几个部分：规划，也就是我们将通过什么样的产品获得持续竞争力；执行，也就是谁更适合于执行哪一个部分；学习，也就是说，我们如何建立一个学习型组织，从而不断地对我们的执行和规划进行检查和改进。”
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讨论非常顺利地进行，虽然各个部门经理都有不同的观点，但是Joe的产品规划设计书已经初具成型了——更重要的是，这是“团队的智慧结晶”。Joe甚至更为谨慎地在最终完成的产品规划设计草案中详细描述了整个方案从无到有的全部经过。当Joe将整整齐齐的方案交给Mike时，Mike明显表现出了对Joe行事方式的认可，“Joe，我想你应该培训一下你的做事方法，我非常赞同这种分享的做事方式，我非常希望各个部门经理都能像你一样。”
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“Mike，我想虽然我们很早就聊过规划的问题，我也知道一些你的想法，但是我希望你能指出其中的问题，我想有很多问题我是看不到的，而你可以帮助我。”
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“Joe，我想我再和你分享一点我的经验吧。杰克·韦尔奇说过：‘如果你想赢，那么涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。’我想战略就是选择了一个方向然后快速地实现它。希望接下来我们能够敏于行动，我会尽快对你的方案给予反馈的，希望你立刻着手于各个方面的准备。”
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夜深人静，Joe拿出笔记本，他写下一行字：
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战略规划？兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
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（待续，见9.1节）
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 8.2 目标管理
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目标启动未来。
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“目标不是命令，目标是一种责任。目标不决定未来，目标是动员企业的资源和能量以创造未来的手段。”
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——彼得·德鲁克
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当我们一旦完成了战略分析并做出初步决策以后，就可以开始制定特定的战略目标。目标制定(goal formulation)是一个非常高频的词汇，我们经常可以从高级经理的口中听到它。菲利普·科特勒认为，大多数业务单位追求的目标都是一种组合，比如：利润率、市场份额、风险指数，等等，而这些目标的建立和组织我们也可以称做目标管理(Manages By Objectives,MBO)。
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一般情况下，为了目标能够顺利进行，我们在战略目标管理时要考虑多个条件，比如层次性、精确性、客观性、协调性，等等。具体来看，比如：
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