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图8-1 平衡计分卡图
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顾客
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管理者、职员
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运营、程序
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团体、社会责任
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商业道德、自然环境
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财务状况
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使用平衡计分卡进行战略评价的目的在于平衡长期问题与短期问题、财务问题和非财务问题以及内部问题与外部问题。根据不同公司的特质，一般需要编制不同的计分卡来评估公司在定性和定量基础上的战略。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 8.3 战略制定
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8.3.1 一体化战略
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鱼和熊掌不可兼得。对于战略本身来说，任何一个公司都将同时拥有两个或者两个以上的战略，但没有哪一个公司能够兼顾所有的战略。汉森(Hansen)和史密斯(Smith)最近解释说，战略计划意味着“选择就会意味着牺牲”和“权衡就会丧失机会”。如果你选择两把椅子，你一定会掉在两把椅子中间，所以战略选择对公司来说非常重要。
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战略计划不像掷骰子那么简单，执行起来也并不容易，这是一个追逐梦想的过程，所以对梦想执著的公司，其创造历史的可能性要大很多。计划和执行总是追梦者的两大议题，威尔·罗杰斯说，如果方向对了，而你只是坐在车里，你也只会错失良机。当我们已经确定了战略实施方向，树立了战略目标，并且通过研究更加坚定了对战略的信心时，就毫不犹豫地去制定战略计划吧。我们先从一体化战略(integration strategies)说起。
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传统认为的一体化战略也同样包括了多种类型：
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（1）纵向一体化
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也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化：前向一体化，指企业与用户企业之间的联合；后向一体化，指企业与供应企业之间的联合。
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（2）横向一体化
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也称为水平一体化，是指与处于相同行业、产品相似或技术条件相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，其目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
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（3）混合一体化
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这是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合，包括三种形态：产品扩张型，即与生产和经营相关产品的企业联合；市场扩张型，即一个企业为了扩大竞争地盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合；毫无关联型，即生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的联合。
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对于互联网来说，我们也可以以相似的方式进行分析。比如当我们看阿里巴巴集团时，我们会发现阿里巴巴集团实际上是多个以某一个产品为中心的一体化的商业模式的结合。对于alibaba.com，我们可以将它的商品看做平台服务，而销售对象也是会员，那么对于alibaba.com来说，平台服务的规模化和市场份额则是企业战略目标。为此，阿里巴巴集团做出包括建设B2C、C2C以及支付平台来串联“供应商”，收购雅虎中国股份以串联“销售商”的一体化战略。由于每个产品的互补性，所以阿里巴巴集团逐渐形成了电子商务的生态圈内循环，产业链整合一度使阿里巴巴集团风光无限。
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托斯里埃利(Jan Dyer Torsilieri)与卢西亚(Chuck Lucier)在《战略与经营》(Strategy Business)杂志中写道：“在最低一级梯阶上，供应商只销售产品或服务，顾客需要凭借自己的知识采购所需产品并有效地进行使用；到了高一级，就由供应商利用自身丰富的知识提供增值的整合服务，也就是把产品和服务整合成为一个有机的系统，销售给顾客，这就是通常所称的一体化方案。”所以，一体化战略一定要以用户增值为核心，即我们怎样才能成为用户的伙伴，并帮助他们实现价值。
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在考虑一体化战略时，很多高级管理者总是将产品排除在外，这样的结果是一体化战略变得更加生硬，与业务之间往往存在较大的间隙。实际上一体化战略正是企业对产品进行重定义的好时机，优秀的产品总是多种业务在其上进行交叉和信息交换的。比如Facebook的开放式平台，Apple的软件商店都是这样的，它们实现了更好的交换，使更多的资源交换的价值依附平台而存在，从而使产品平台更加稳健。
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