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6）运用重复方式：一群用户待在一间房内集中小组座谈。
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7）建立关键词搜索，时常浏览各国的贸易出版物以获得新产品发布等方面的信息。
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8）把贸易展览当做智慧成果信息，因为你可以仅在一个地方看到你所属行业的所有新产品。
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9）让你的技术和营销人员参观供应商的实验室，并与其技术人员一起花时间探索现在出现的新东西。
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10）建立一个创意构思库，使其向众人开放并且易于进入。允许员工思考并提出建设性的建议。
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2.结构化，使问题不再是问题
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创意是智慧的，创意管理则需要更多的智慧。
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在多数情况下，一个复杂的问题可以分解成一组较小的、简单的、可单独解决的子问题。将问题细分为若干独立的部分，就很容易使你和你的团队辨识出问题的关键驱动因素，并进行相应的分析。逻辑树是一种很好的方法。我们可以将问题获得假设层层细分下去，在思维的整理过程中我们会发现很多新的问题、很多新的想法，这些好的想法最终会像南美洲热带雨林中的小溪一样汇成亚马逊河。
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很多好的想法总是跳跃的，很多想法甚至没有可以遵循的轨迹，似乎无处落地。创意的管理是一个提炼的过程，将想法分组是个不错的主意。
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案例：克林顿总统的副参谋长苏维亚·玛切维斯女士(Sylvia Mathews)对结构化的看法
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联邦政府所面临的问题要比商界复杂得多，因此解决起来也就困难得多。这是因为与评估公司的盈利、亏损等具体问题相比，联邦政府所要解决的问题十分抽象，但我们仍可如法炮制。1996年8月我在负责国家生产部时（通常总统在1月提交国情咨文），便开始为所谓的“支柱项目”做准备工作。该项目覆盖了国家的所有领域。我将所有的政策案例都归纳到一个统一的结构框架下，用相同的方法汇总并说明了下个四年任期内期望达到的结果。之后，整理成一份文件，等待总统和副总统休假之后给我答复。我们将问题构建得很清楚：有哪些问题？它们的轻重程度如何？我们要做什么？我们还罗列出在有限的方法内能够尝试的事情，从而增加我们成功的机会。与此同时，还考虑了每个问题衍生出的各个子问题：或许你想做些事情，但这是否可行？是否有雄厚的财力做后盾？能否得到国会的支持，政治分歧在哪里？
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分组使想法更清晰，使创意变得有章可循。此外，对重要性和优先等级评价也是分组中的重要方法，我们在思维全局可以清晰地看到产品的重点，整个业务也显得更清晰。
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3.概念原型，创意的兄弟
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我们经常还未认清本质就加以处理，这反而让事情更加复杂化。即使面对好的创意，我们仍然需要整理。原型是一个很好的表现工具，它能够更加直观地表现创意。研究证明，人对图像的理解要远远高于其他，所以将创意图像化，这是一个非常重要的工作。
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当我们已经有很多很好的创意时，我们应该从哪里开始呢？
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将分组的创意组合成一个设计
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将相似的方案做出不同的几个设计
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将最重要的的问题生成设计
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 9.3 中期管理
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9.3.1 产品立项管理
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点火对任何人都是再容易不过了：将废纸放到最下面，上面放一些引火物和木柴，然后点燃废纸。产品立项非常类似于这个点火的工作。无论之前我们的战略构想多么激动人心、概念设计多么完美、资源多么充实，但是这些都是准备工作的一部分，产品立项才使项目最终确定下来，我们可以称之为“点火”。
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对于高级管理者来说，产品立项是非常复杂而重要的工作。比如当你的预算有1500万元，但是初级概念出现之后，预估项目投资可能超过2000万元的时候，难题就出现了。任何时候项目都有可能被叫停，而可能性最大的则在概念设计发生之后。因为概念设计确定后，项目投资预算进一步精确化，而从一个思想的火花到成为一个初级概念已经经过了很长一段时间，而这一段时间各种环境都在发生变化，我们需要重新确定哪些东西是最有价值的，而哪些东西需要被延迟。
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产品立项管理牵涉到各个方面的问题，甚至可能触动到这个企业的管理内核，甚至涉及裁员等诸多问题。历史上发生的产品叫停的事件比产品上市的事件多得多，甚至有很多伟大的项目也都被叫停，比如苹果公司MAC Ⅲ项目被取消、SGI公司多媒体项目被取消，等等。任何项目的取消都要付出代价，但是如果这些项目继续坚持的话，公司可能要承担更大的风险，可能付出过大的成本，最终可能使公司运营危机四伏。
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