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“与自己喜欢的人共事！”Joe高兴得手舞足蹈，他自言自语道：“太对了！我应该立刻让大家都来看看这篇文章。”Joe立刻对产品团队每个人发了一封邮件，内容如下：
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各位战友：
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谢谢大家一直以来的合作和帮助。我希望我们的产品团队能够在一致的标准下都能最大化地发挥自己的最高水平，我想我们应该在合作达成共识。我希望你们每个人都能给我一份对自己期望工作内容的说明，我希望你们能有机会与自己喜欢的人共事，让我们在今后能够愉快地合作，一起创造辉煌。此外，有机会我希望大家去看看这本书：《像成功者一样思考》。
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此致敬意！
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Joe
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 11.2 研究小组
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“在今天，我们信息的提取已经不是问题，我们所面临的问题恰恰是信息过多。”
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——《麦肯锡意识》
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我们在信息堆中发现机会，但是又在信息堆中迷失自我，信息堆的复杂和多样化使我们越来越难以看清事物的本质，这个景象就好像在废墟中汲取营养。对于产品团队来说，研究小组的核心人物就在于此：帮助更充分地了解问题。
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那么什么问题是研究的主体呢？美国Forty＆Bordercross营销公司的董事雷纳·西格克欧(Rainer Siggelkow)认为：“在商业问题中，弄清楚一至两个真正关键的数字是很有帮助的。我们没有时间去发掘更多的数字。”研究并不是为了得到更多的信息，而是为了获取重要的信息，任何一个成功的产品关键词总是因为准确地把握了一两个关键词或者数字，任何失败的产品总是因为没有充分消化一两个关键词或者数字。在大量的信息中，研究团队需要尽可能快地抓住事物的本质以及充分了解问题的边际效应，其他一些漫无目的的研究是没有价值的。
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我们如何才能充分了解问题？我们一直在强调的结构化思想是了解问题的法宝。当我们接手了一个问题，马上将之结构化，同时导入观点使其丰富，这便是充分了解问题的最有效方法。千万不要轻言“我不知道”，即使极其复杂的问题、超出知识边际的问题，任何问题都有破解的后门，我们不要被问题的表面所迷惑，只要稍微深入地探索总会有一些发现。
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从绩效管理的角度出发，研究团队的管理是最复杂的。任何一个问题都有OK和not OK两种状态，但是解决问题的过程却有无数个状态，其中最多的一种是“正在进行中”。商业需要以结果为导向，而大量的“正在进行中”将会导致商业的灾难，所以研究小组的过程管理即是必须解决的难题。如何保证研究项目能够过程可控呢？它同样是一个PDCA循环。从定义研究目标，细分目标并制定研究计划(Plan)，执行(Do)，制定验收标准(Check)，到最终完成研究，得到反馈信息(Act)并开始计划新一轮的研究，这一系列的行动在通过PDCA循环使研究灾难过程可控，同时又保证了各个阶段的充分。
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此外，研究计划的设计也是非常有意思的，我们需要将每一个时期的研究目标进行细分与重新组合，即：无风险的研究与有风险的研究项目组合，远期研究与近期研究项目相组合。这样的研究项目组合不仅仅能够保证近期的产品开发进度，而且保证了产品远期规划的科学性，使整个研究项目的管理也具有可控性。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 11.3 设计小组
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当我们准备定义设计团队时，我们需要明白一个问题：设计是什么？这里我们再一次引用原研哉先生的定义：“所谓设计，就是通过创造与交流来认识我们生活在其中的世界。”请注意原研哉先生提到的几个关键词：创造、交流、认识。设计的目的是为了认识而存在的，而创造、交流只是其中的手段而已。同样，认识是为了解决问题而存在的，而设计只是解决的途径之一而已。我想这里我们可以对设计团队的工作进行一个概述：为了解决某些问题而创造一系列以设计为途径的解决方案，解决问题是设计工作的核心目的。
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“解决方案”——这个简单的来自于商业的定义，使我们从复杂的设计思维中解脱出来，一切都变得如此明晰：我们并不是为了创造艺术美而进行设计，而是我们为了达到解决某个问题的目的借鉴了“艺术美”的手法；我们的大多数工作是为了实现商业目的，而不是为了设计而设计；我们不是“艺术家”，而是“设计家”。当这一切明晰化之后，我们发现一条贯穿整个设计团队合作的主线：以需求为中心去执行设计。
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似乎设计的商业定义为我们的管理工作提供了不少方便，但是并不意味着设计管理便一马平川。一方面从工作流的角度出发，设计团队的工作也是PDCA循环的——其需要以计划为指导(Plan)，尽可能完美地表达设计需求(Do)，根据设计目的和设计标准进行设计验收(Check)，根据最终设计效果与问题解决之间的关系进行总结和反馈(Act)。另一方面从执行层面出发，设计管理总是充满了不确定性——虽然设计不是艺术，但设计表现是艺术的，设计师的喜好、状态、情感、认知都将直接影响设计的结果，所以“如何对设计团队进行绩效管理”在大多数团队中都是非常棘手的问题。
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为了获得有关设计团队绩效管理的理论支持，我向很多著名公司的设计高管取经，得到的建议竟然都是惊人的一致——我们对此无能为力，只要足够优秀的人才加盟就能够保证团队的绩效。相反，在一些小公司却得到了不错的建议——让用户来评估你吧！真是一语惊醒梦中人——毋庸置疑，我们的设计目标是为了用户的满意，只有用户才是真正的利益相关者，只有用户才有评价的权利。《麦肯锡方法》提及：“在麦肯锡，我们学会了这样一点，即保证客户团队站在我们一边的关键是把他们的目标转换为我们的目标。这样他们就不得不记住：如果他们的使命失败了，麦肯锡的使命就失败了；而麦肯锡的使命失败了，他们的使命也就失败了。”
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至此，我们已经获得了针对设计团队绩效管理的重要思想：以任务为目的，以计划为第一指标，以个人绩效承诺为参考，以用户满意度为绩效标准，在不断的设计实践中进行持续的绩效考核，按时按量完成任务，执行过程力求完美。
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