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此外，无论我们的构想多么激动人心，但是我们不得不承认这样一个事实：在今天中国以及类似的大多数以制造加工为产业中心的国家，建立一个以用户为中心的结构在今天还是一件非常困难的事情。那些已经习惯于制造业管理的首席执行官总是以项目不可控等原因去阻挠实践，市场销售部门总是提出一些违背用户需求的要求——它们总是在伤害产品的长期利益。
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在任何机构中，变革永远不是仅靠理念就可以改变的，其中包含了各种政治因素、利益相关因素等，同时变革稍有不慎就会向相反的方向发展。所以任何新的体系流程的建立都是一个长期的、政治的、需要谨慎处理的问题，提倡变革者也往往会被推向风口浪尖，但是这绝对是一个激动人心的进程。
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一个新体系的建立就好像点燃一场战争一样，这是一个变革因素不断积累的影响下，最终必然导致的选择。如果一件事情仅仅是因为其方向正确性而缺乏了触发的环境，那么它最终会如同曾经一度成为热潮的人工智能技术一样慢慢走出大众的视野。马尔科姆·格拉德威尔在《引爆点》一书中提到：“无论是暇步士的时尚潮，还是病毒的流行潮，都是流行三法则——个别人物法则、附着力因素法则和环境威力法则作用的结果。”这条原则提出了企业变革的几个要素：引起变革者在企业中的影响力，类似变革在其他企业的成功特征，以及变革的环境是否成熟，等等。接下来我们将对体系流程的建设进行更为详细的描述。
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12.1 “董事会的提名”
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时间总是飞快的，从进入PMD项目到今天已将近一年时间。PMD项目已经走上正轨，而Joe也因为PMD项目的辉煌爬上了事业的顶峰：他已经成为公司的明星高级管理人员。Joe现在只面临一个问题：他能否进入公司的董事会。
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电话铃声突然想起，对面是Mike的声音：“Joe，告诉你一个好消息，你已经被提名进入公司董事会了，但是具体的情况我还不太清楚，你知道我也只是个信息的传递者，但是我祝你好运。”
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“谢谢你，Mike。非常感谢你能把我的事情放到心上，还有什么事情么？”
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“没有了，不过我希望你们仔细想想各部门合作的事情，我想过一段时间可能董事会将提及这个事情，我希望你能提前有所准备。”
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“好的。谢谢你。”Joe放下电话，深深地吸了一口气。“也许我确实应该做一些准备，从哪里开始呢？”
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自从Joe进入PMD项目以来，他几乎没有做错任何一件事情，整个产品战略推进在他的管理下井井有条：他先是进行了产品管理制度的改革，整个团队绩效有了非常大的提高，并且PMD项目的盈利能力也超出预期。但是也有一个小问题，Joe对企业管理改革没有经验，但是董事会认为企业制度和产品开发部门合作方式需要调整。要是在平时，也许董事会并不会在意这一个缺陷，但是由于Joe的董事会提名，董事会对这点再也不会熟视无睹了。
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“我应该做些什么呢？我是否应该畏惧政治或者是利用它？我应该马上行动还是应该等等看？这是障碍还是机遇呢？”一大堆问号挂在Joe眼前，但Joe已经开始准备毅然行动。
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（待续，见13.1节）
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 12.2 企业内部调研
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“如果你不知道你正在做什么、哪些事情会给谁传递什么价值，以及如何传递，那么项目就会围绕着其他某个目标或者某些目标自我组织。一般而言，某些政治争论就会随之爆发。这保证没有任何意义。”
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——James Bullock,Roundtable on Project Management
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亚当·斯密认为，分工使社会更加高效地运作。因为分工的结果是专业有专攻，所以让更专业的人去做专业的事情，从理论上来看，这是企业高效运作的原因，但是由于分工导致的权利分布同样在某种层面上导致了工作的相互制约性。博弈论认为，在个人行为中，最合理的事情不是最大限度地实现对自己最有利的事情，而是实现对团队和个人都更有利的事情。
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Scott Berkun认为，当个人为自己的私利而努力时，就会出现滥用权力。事实上在不同部门对同一个事件的合作中，分歧越大，滥用权力的概率就越高。如果我们对集体权力还抱以幻想的话，那么我们的提案得到通过的概率将会非常小，这会导致我们的体系形同虚设。我们一定要将参与决策的一群人划分成许多人，再来考虑他们每一个部分与你的提案的利益相关性，我们就可以提前预知我们提案的命运，这是任何公开会议都改变不了的事实，因为会议本身就是一连串可预期的诡计。为了推进一个事件顺利执行，你必须知道你成功的概率是多少，你需要内部的调查分析而不是迷信于老板赋予你的尚方宝剑，你应该明白权力是受到制约的。
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为了使我们的体系建设不破坏已经形成的积极的企业文化，为了使我们的体系流程能够深入执行，为了减少未来的项目阻力，我们需要对原有的企业内部体制非常了解，我们需要从几个方面展开我们的调研：
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1.谁是新流程的受害者
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通常，任何有效的变革都会存在受害者，而这些受害者总会成为流程改进的阻碍。在流程变革前，我们需要非常细致的评估，将流程改进对相关的影响进行全面扫描。在进行全面评估的过程中，我们不仅可以全面评估流程再造的阻力，而且加深了对流程的把握能力，这些都将会加深我们对流程再造的认识，这对高级管理者非常重要。通常，高级管理者并不会对阻碍采取公然反对的做法，而是通过全面的评估之后采取消极处理的方式，让阻碍自然走向消亡。
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2.谁是新流程的受益者
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在流程再造中，受益者往往是过程的推动者，当然，其前提条件是他们必须意识到自己在流程再造中确实产生了收益，这将会大大促进这些受益者对新流程的推进热情。高级管理者在流程再造面前通常也不会采取强烈的支持意愿，而是激励大多数人一致认可。此外，新员工通常也是流程再造的推动力量，因为新员工一般不会以老眼光看待问题，也不会充当变革的阻力。高级管理者一般情况下并不会表露自己的政治意图，而通过支持代表某一个观点的群体来表达自己的期望。
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