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Scott Berkun认为，当个人为自己的私利而努力时，就会出现滥用权力。事实上在不同部门对同一个事件的合作中，分歧越大，滥用权力的概率就越高。如果我们对集体权力还抱以幻想的话，那么我们的提案得到通过的概率将会非常小，这会导致我们的体系形同虚设。我们一定要将参与决策的一群人划分成许多人，再来考虑他们每一个部分与你的提案的利益相关性，我们就可以提前预知我们提案的命运，这是任何公开会议都改变不了的事实，因为会议本身就是一连串可预期的诡计。为了推进一个事件顺利执行，你必须知道你成功的概率是多少，你需要内部的调查分析而不是迷信于老板赋予你的尚方宝剑，你应该明白权力是受到制约的。
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为了使我们的体系建设不破坏已经形成的积极的企业文化，为了使我们的体系流程能够深入执行，为了减少未来的项目阻力，我们需要对原有的企业内部体制非常了解，我们需要从几个方面展开我们的调研：
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1.谁是新流程的受害者
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通常，任何有效的变革都会存在受害者，而这些受害者总会成为流程改进的阻碍。在流程变革前，我们需要非常细致的评估，将流程改进对相关的影响进行全面扫描。在进行全面评估的过程中，我们不仅可以全面评估流程再造的阻力，而且加深了对流程的把握能力，这些都将会加深我们对流程再造的认识，这对高级管理者非常重要。通常，高级管理者并不会对阻碍采取公然反对的做法，而是通过全面的评估之后采取消极处理的方式，让阻碍自然走向消亡。
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2.谁是新流程的受益者
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在流程再造中，受益者往往是过程的推动者，当然，其前提条件是他们必须意识到自己在流程再造中确实产生了收益，这将会大大促进这些受益者对新流程的推进热情。高级管理者在流程再造面前通常也不会采取强烈的支持意愿，而是激励大多数人一致认可。此外，新员工通常也是流程再造的推动力量，因为新员工一般不会以老眼光看待问题，也不会充当变革的阻力。高级管理者一般情况下并不会表露自己的政治意图，而通过支持代表某一个观点的群体来表达自己的期望。
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3.谁也在争取同样的资源
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除此之外，在任何需要变革的流程中，通常不会只存在一种思想，此时高级管理者必须密切关注到：谁也在争取同样的资源？他的意图是什么？如果通过大量的交谈和非正式的沟通确定彼此思想的一致性，那么应尽可能先争取方向上的一致，再针对差异进行分析。如果发现思想完全相反，那么我们需要尽可能争取团队大多数人都赞同，这会在未来很短的时间内发挥非常大的效用。
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总而言之，这些准备都将会为流程再造产生非常积极的效果，同时也为高级管理者在企业管理内部政治关系的建立奠定基础。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 12.3 设计产品流程框架
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流程设计是一门艺术。好的流程总是高效的、有个性的、令人充满希望并且轻松的，而坏的流程则让人愤怒。流程存在的目的并不是为了让成员服从管理，而是为了减少管理并且减少成员间相互合作的协作成本。
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任何一个流程的设计都包括几个部分：P（计划）、D（执行）、C（检查）、A（反馈）。好的流程并不是某个天才拍脑袋的结晶，而是一系列重复执行并不断改进的过程。对于产品设计流程来说，流程的目的是为了减少枯燥的工作时间，使大家互动起来，促使团队把主要精力聚焦到研究和创意工作中。
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设计产品流程的工作非常具有艺术性，因为它并不是一个生搬硬套的过程，而是如同艺术创造一样充满了创意。好的产品流程通常不是千篇一律的，而是都有自己的个性，而这种个性从团队中的个性而来。此外，各个部门的合作、利益和政治关系也促成了这种个性，缺失这方面考虑的流程是难以实践的。
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当你坐下来去认真思考流程时，你需要思考几个方面的内容：
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1.聚焦于提高效率
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效率低下是流程设计的最大事故。很多工程心理学研究发现，专注是提高工作效率的根本。在一个高效的流程中，我们必须设法让每个成员专注于某一块内容。当项目目标不确定时，当误解或者沟通不顺畅时，当决策犹豫不决时，当计划执行到中断后突然发现资源不足时，当重复劳动时，当工作不断被干扰时，我们很难专注去处理某个事务，这样的时刻不断出现造成了项目的执行效率低下。我们需要在流程设计中充分考虑到：相对于旧流程，新的流程如何提高效率，如何保证项目的平稳运行。高效的流程是每个人都可以依赖的、并可以根据其进行决策的系统。它能够使项目组中每个人都各行其是，并根据构建的系统规范化地进行项目协同，从而加速整个项目的进行。
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2.尽量避免问题
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新问题出现是流程设计中不可避免的，但是我们需要尽力去避免它。使流程设计更科学化，使问题在可控范围内出现，这是避免问题出现的秘诀。在一个事物发生改变时，往往会产生新的问题，而科学的流程设计则对问题有更好的预见性，使问题暴露在可控范围之中。当问题发生时，我们需要确定问题的影响和严重性，从而对流程进行升级。如果流程中存在非常严重的问题，那么毫不犹豫去放弃它。
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3.使行动可以预见
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在流程设计中，我们需要充分考虑到项目执行预期的问题。好的流程总是包含了行动预期部分，也许是一些关键的时间点，也许是一些数据，你需要通过这些数据去追踪项目执行的情况，以及项目的发展趋势。预见行动对整个项目的可控性非常重要。
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4.让项目可测量
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让项目可以测量是使项目可控的关键。我们可以通过很多方式进行项目管理，最重要的方式是对项目关键因素进行监控和测量，包括产品设计质量控制、用户研究质量控制，等等。项目进行测量的标准不过是几个截止期限，我们需要锁定这些期限并且设计合理的测量标准。项目的可测量使PDCA循环可以不断进行，使我们的方法不断升级，以确保产品向正确的方向前进。
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5.关注那些会受到影响的成员
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