1704184690
1704184691
1704184692
1704184693
企业全面预算管理 [:1704184171]
1704184694
企业全面预算管理 1.3 全面预算管理与企业集中财务管理其他要素的关系
1704184695
1704184696
理清企业全面预算管理与战略规划、企业目标、经营计划之间的关系有助于更好发挥预算管理工具的作用，具体如图1-7所示。
1704184697
1704184698
1704184699
1704184700
1704184701
图1-7全面预算管理与战略规划、企业目标、经营计划之间的关系
1704184702
1704184703
从图1-7中可以看到企业的使命和愿景首先转化为企业的战略，进而被分解为年度的经营目标、经营计划和年度预算，通过执行，经营计划和预算的结果又与绩效考核等联系起来，以达到战略的目的和效果。可以这样说，全面预算管理作为一种企业管理的工具，与企业战略、企业计划、目标管理等工具有千丝万缕的关系。有人形象地比喻，公司这架飞机上有四个发动机：当与战略的链条断开时，公司目标变得可望而不可及；当与经营活动业务计划的链条断开时，公司运营会变得毫无章法；当与财务的链条断开时，经营因为失去调控杠杆而出现风险；当与业绩考核的链条断开时，一切行为的驱动力都不复存在。预算秉承的思想是“四位一体”，也就是将公司决策层的战略规划、公司经营部门的业务计划、公司财务部门的财务预算和公司人力资源部门的业绩评估结合为一体，整合成有效的公司核心管理模式。关于预算管理与企业战略、经营计划、业绩考核等工具之间的关系，下文将一一论述。
1704184704
1704184705
1.3.1 企业战略、规划和年度预算
1704184706
1704184707
企业战略、具体的经营计划和各种预算之间的关系，即企业战略如何构建，规划如何分解为经营计划，经营计划如何转换为预算以及预算编制如何依据企业的经营计划之间关系，可以参见图1-8所示。
1704184708
1704184709
1704184710
1704184711
1704184712
图1-8 整合的战略、计划和预算
1704184713
1704184714
1.企业战略与年度预算
1704184715
1704184716
兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。
1704184717
1704184718
——《孙子·计篇》
1704184719
1704184720
预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。
1704184721
1704184722
——彼得·德鲁克
1704184723
1704184724
（1）战略的含义。孙子说战争是国家的大事，是军民生死安危的主宰，是国家存亡的关键，是不能不认真考察研究的。开战之前就预计能够取胜的，是因为筹划周密，获得胜利的条件充分；开战之前就预计不能够取胜的，是因为筹划不周，缺乏获得胜利的条件。而彼得·德鲁克也谈到了预算是围绕战略展开的。两句话都谈到了谋略、战略等。那什么是战略呢？
1704184725
1704184726
按照中国式管理的思维方式，通过汉字的字面来解读，战是战争，略是大略，是对大方向的谋划。引申到管理中，就是说：战略就是在竞争条件下，对组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。 所以，战略包含三个方面的意思：一是背景，主要是指竞争条件，没有生存所在的竞争背景就谈不上战略；二是性质，即方向性、长远性、全局性，也就是说要往哪儿打、需要多长时间、涉及多大范围等；三是谋划和行动，既要策划、设计，也要实行、实施。
1704184727
1704184728
而按照迈克尔·波特的观点，战略是这样一种方式，通过该方式，一个公司在运用自己的实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使其自身区别于竞争者。战略是由独特而有价值的定位所创造出来的，涉及一连串不同的经营活动，导致竞争者之间获利程度的差异，是一种我们与竞争者争夺顾客的方法。它由三个C组成：公司（Corporation）、竞争者（Competitor）、顾客（Customer）。按照迈克尔·波特的竞争理论，公司战略可以分为三种模式：成本领先战略、差异化战略（独特的产品/服务、研发投入大、价格高、行业标准制定者）、目标积聚战略（专注某一细分市场、特殊领域、市场补缺者、客户群体少、个别客户提供单独解决方案）。也就是说，企业要在产业的竞争中出人头地，做法不外乎是使成本更低或产品价值更高。要在竞争中形成价格或者成本差异，主要来源有两种：来自经营效率的差异或者达成经济效益的最佳做法以及来自战略定位上的差异。
1704184729
1704184730
公司战略是公司管理层所制定的“策略规划”，是一套系统化和全面化的规划，用以确保通过正确的执行来达成企业的目标，其目的在于确立公司在其市场领域中的位置，成功地同竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩，是一种达成目标的手段。战略要求公司的管理层在诸多的备选方案中进行决策，并且表明组织必须承诺进入某些特定的市场，采取某些特定的竞争手段，遵从某些特定的经营之道。战略是公司前进的路径地图，是公司经营的蓝图，是公司展开业务的一道命令，是公司的策略规划，是公司依此建立其对顾客的忠诚度，赢得一个相对于竞争对手持续的竞争优势；战略既是预先性的一种预谋战略，又是反应性的一种适应性战略。公司的目标体系是“目的”，战略是达到目的的手段。战略是管理者预先认真制定的，想要达到的目标，是一种大战略计划，但又不仅仅如此，因为在公司的经营过程中，永远都会出现新的情况：重大的技术进步，竞争对手成功推出新产品，最新制定的管理条例和政策，顾客对各种经营特色的兴趣在不断扩大等。也就是说，未来的商业条件是很不确定的，管理者不可能预先计划好每一个战略行动，因此也不能够呆板地追逐一种预先计划好的战略——预谋战略，而不进行任何的修改和变动。所以总体说来，战略是一种组合，由计划好的行动方案、业务途径（预谋战略）和必要的对未预见情况的反应（“未计划”或者“适应性”战略反映）组成。因此战略最好被看成是计划好的行动方案和对最新出现的行业和竞争态势及时的适应性反应的组合。
1704184731
1704184732
企业经营的全过程始于战略，企业战略要能够清晰地描述出公司的未来方向以及实现的成功要素。公司管理者制定战略的目的，一是提出公司的战略展望，指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使得整个公司对一切行动有一种目标感，即积极地规划出公司业务的未来经营之路。也就是说，对进入什么行业、舍弃现有的什么业务，要有充分的取舍，避免“乱枪打鸟”现象的出现；要能够创造理想的产业结构，避免重复性，避免一味地“赚快钱”的思想，避免“投机取巧”的行为出现，否则行为转化为习惯，就容易“栽跟头”，使失败难以避免。公司的管理层应该担当起应有的责任来，建立企业家领导制度，进行规划，致力于使公司的业务产生优秀的经营结果。二是制定战略是为了将公司中的各部门、管理人员、职员做出的决策和采取的行动塑造成一种协调的、和谐的、可持续的公司策略规划。也就是说如果一家公司没有战略，那么公司的管理者就不会有一个框架将各个不同的行动编织成为一个整体，就会缺乏将跨部门的行动统一成为一种团队的力量的规划。三是建立目标体系，包括将公司的战略展望转换成为公司要达到的具体业绩标准，如年度的KPI指标体系，其指标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺，包括财务目标体系和其他非财务的战略目标体系。四是制定战略，达到期望的结果，就是如何完成业绩目标、如何打败竞争对手、如何获取持续的竞争优势、如何加强公司在某一行业长期的业务地位、如何使公司管理层为公司提出的战略展望成为现实等。五是高效、有效地实施和执行选择的公司战略，此过程需要制定预算，以便将公司的资源分配给对公司战略起着关键作用的企业内部活动。六是评价公司的经营业绩，采取完整性和修正性措施，以便调整公司的战略。
1704184733
1704184734
因此，企业战略是一套构成企业长远计划的方案和概念。不同的企业需要不同的方案与其独特的历史、环境和能力相适应。通过战略分析、战略选择、战略规划、战略控制等管理方法，与企业文化相结合，选择独特的发展方向，并使企业能够向着其选定的战略方向前进。一旦明确了前进的方向，就能够决定应该如何到达目标以及为了实现这个目标，需要选择什么样的短期策略，如计划和预算。从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如，设定目标、明确市场定位和竞争战略、实施业务流程的再造和企业重组、确立企业经营理念。如果一个企业面临困难甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的办法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治的根本策略。
1704184735
1704184736
（2）战略规划如何制定。企业的战略规划所跨越的周期一般为三年或者五年不等，由于经济环境的快速变迁，一般以明确公司未来三年的战略为宜，太长则难以符合未来的商业环境。
1704184737
1704184738
战略规划是所有计划和预算流程的首要选项，一般通过建立业务模型的方法进行，业务建模是贯穿全年的动态过程，其产出将推动战略规划工作（在企业预算所投入的时间配置上，跨国公司一般在战略规划上投入的时间占整个预算时间的30%以上，其次是销售和经营对手的分析，也花费30%左右的时间，其他时间投入是预算、预测和报告各占20%、15%和5%。）。业务建模，如图1-9所示。
1704184739