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（2）战略规划如何制定。企业的战略规划所跨越的周期一般为三年或者五年不等，由于经济环境的快速变迁，一般以明确公司未来三年的战略为宜，太长则难以符合未来的商业环境。
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战略规划是所有计划和预算流程的首要选项，一般通过建立业务模型的方法进行，业务建模是贯穿全年的动态过程，其产出将推动战略规划工作（在企业预算所投入的时间配置上，跨国公司一般在战略规划上投入的时间占整个预算时间的30%以上，其次是销售和经营对手的分析，也花费30%左右的时间，其他时间投入是预算、预测和报告各占20%、15%和5%。）。业务建模，如图1-9所示。
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图1-9 业务建模
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业务建模评价是贯穿全年的动态过程，其产出将推动战略规划工作。
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战略规划不但在于明确公司3~5年的公司战略，更在于核定事业部、公司或者产品的3~5年战略，并拟定愿景和竞争战略。通过SWOT分析来辨识机会和挑战，判断优势和劣势，做出战略选择；通过树立愿景来确定远期目标；通过业务的组合来规划业务和现金平衡模式，创造理想的产业结构；通过战略举措来
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有效管理和控制成功的关键因素；通过不仅限于单一情况的SPAN和情景分析将一些重要的偶发事件应对措施引入战略规划之中，从而使公司在外部条件变化时也能够从容应对。在规划中应当包括对以前经验教训的事后分析，例如在研发和设计、业务、产品和市场开拓方面失败的教训等。
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战略规划是全部业务规划流程的指引，通过业务总体目标流程、分析竞争优势的流程以及明确战略定位和结果的流程，来明确企业的发展方向，并勾勒出企业应当关注和努力的目标。战略规划是基于对行业（整体或者行业细分）、市场、客户、产品、服务、竞争者（现在或者潜在的）、内部竞争优势的清晰理解，其中外部因素分析的投入精力和资源要远远大于内部因素。通过兼顾自下而上的局部业务知识和经验以及自上而下的业务发展方向和目标的综合流程来进行战略目标的确定。当然，从某种意义上讲，制定战略目标是一个博弈的过程，因此会预留一定的弹性空间，需要为经理层建立基于考核的责任中心和激励措施，以实现目标的统一。制定战略目标时，既要注重财务指标，也要关注非财务指标，例如资源投入的数量、市场份额的大小、满意度的高低、提供服务的能力和份额、应变能力等。因此，战略衡量指标应当包括能够量化的财务指标和定性的战略方向等。
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具体如何制定战略规划，可以参见第2章相关内容。
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（3）战略、经营计划和预算。
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请看这样一个故事：
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在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，就不是我的事了。
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当然，上述的故事仅仅是对战略的一种调侃，它反映了一种现象，即战略如何执行、“如何落地”的问题。
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战略规划过程结束后，就可以着手进行年底的经营计划编制工作。在战略规划阶段，已经分析了外部和内部的环境变量，树立了愿景和长期目标，排列了业务组合，对业务的取舍定位、现金的平衡做了总体上的把握，并且制订了达成愿景的增长举措，为经营计划的编制奠定了基石。经营计划的编制需要召开各种级别的高级经理会议来研究战略规划的细化问题。通过严肃、翔实的年度经营计划的编制把战略规划转换为可操作的经营计划和财务预算，它能够沟通目标、进行早期的经营预测和决策、发现潜在的问题、进行资源的配置等。
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制订经营计划和预算的目的，在于促成战略规划的实现。只有形成可操作的目标和行动计划，才能够控制战略规划的执行过程，愿景才具有现实的意义。相对战略规划而言，经营计划是短期的计划，以财务年度为基本期限，其制订需要中层的参与。在经营计划完成时，战略规划已经被转化为年度的目标和行动方案，年度经营目标与部门和员工的绩效考核相关联，战略规划便具备了操作基础。财务预算则是经营计划的价值体现，也是经营计划的实施指南，它是一个价值化的行动方案，能够从财务角度精确地分配资源，明确部门和个人的经济责任。
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从图1-8可以看到，战略首先被分解为业务的经营计划并形成目标，如投资计划、业务整合计划、销售计划、生产计划、人力资源计划、筹资计划等，同时，经营目标分解为财务目标和财务目标。财务的经营目标即是预算目标，预算目标分解为各事业部、公司、部门的KPI指标、BSC指标，同时把各种经营、业务计划转换为各种资本支出预算、业务预算、财务预算等。因此，预算目标是企业长期经营战略的项目分解和具体细化，预算是保证企业的战略意图得以实现的主要手段和工具。从一定意义上讲，没有企业战略，没有企业经营计划，预算就会失去方向，失去存在的价值和意义，也就是说，编制企业的全面预算之前，企业必须有清晰的年度经营计划、明确的企业战略目标。反之，仅仅有战略、蓝图、计划，没有转化为预算，没有资源的配置，再好的战略也是空中楼阁，难以执行。因此战略转化为经营计划和预算，就得到了执行；预算有了战略作为方向，就有了行动的指南。
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在实践中，战略制定的过程也是考验企业战略能否得以贯彻执行的一个过程。在制定战略目标的同时，应详细描述企业的关键成功要素，尤其是通过SWOT（优势、劣势、机遇、威胁）分析来解剖公司的现状及执行力情况，同时让公司的中高级经理广泛参与公司战略制定的全过程，使每一个经理人深刻理解企业预算与战略之间的关系，保证预算编制执行的成功。执行层的经营计划是实现公司战略目标的具体化，把公司战略目标转换成为执行层的经营计划。各项战术目标的实施结果对完成公司战略目标的监控作用需要通过各种量化或者非量化的指标来实现，一般通常利用平衡计分卡或者KPI指标来体现，即把公司的战略目标通过战略地图的形式，转化成为可以看得见、摸得着的具体指标，这些指标通常被称为战术指标或者绩效指标，与企业的绩效考核体系相联系，服务于企业的战略目标。这样既有利于战略目标的落地和执行，也有利于绩效目标的考核。
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总之，战略规划是经营计划和年度预算的前提，经营计划和预算是战略的分解和具体表现形式。好的计划和预算结果能够将战略目标变得可以操作或者说很容易落地，与企业目标保持一致；能够减少投入、减少重复劳动；能够提供更强的业务预测能力；能够为相关业务部门的工作和实现业务成果提供帮助。反之，质量较低的计划和预算则达不到战略目标，大幅度地偏离企业经营目标，造成更多的重复投入和资源浪费，并降低了员工的责任心，形成了玩世不恭的绩效氛围等。
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战略规划和经营计划之间的关系，如表1-2所示。
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表 1-2 战略规划和经营计划之间的关系
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2.企业经营目标与预算
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企业的经营目标与年度预算、季度预算，月度预算等之间的关系，利用图1-10可以很好地阐述。
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图1-10阐述的是公司愿景如何自上而下依次转换为企业战略、经营计划和年度预算的过程，同时企业的长期发展目标也依次分解为3~5年的中期目标、年度的经营目标和预算目标。同时，通过年度预算目标和经营目标的执行，自下而上汇总达成企业的长期发展战略目标。一般来说，公司愿景陈述企业存在的目的和最终目标；公司战略制定企业发展的长期发展战略和策略目标，其战略目标涵盖了市场、产品/服务、科技和资源，同时进行资源最高层次的配置等；公司经营计划则定义了企业的短期经营目标，即如何实施策略，是战略目标的具体化和细化，是一种战术行为的选择，着重于选择行动；预算目标是把经营计划目标进行量化和货币化，成为一种执行中的承诺。
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