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当然，上述的故事仅仅是对战略的一种调侃，它反映了一种现象，即战略如何执行、“如何落地”的问题。
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战略规划过程结束后，就可以着手进行年底的经营计划编制工作。在战略规划阶段，已经分析了外部和内部的环境变量，树立了愿景和长期目标，排列了业务组合，对业务的取舍定位、现金的平衡做了总体上的把握，并且制订了达成愿景的增长举措，为经营计划的编制奠定了基石。经营计划的编制需要召开各种级别的高级经理会议来研究战略规划的细化问题。通过严肃、翔实的年度经营计划的编制把战略规划转换为可操作的经营计划和财务预算，它能够沟通目标、进行早期的经营预测和决策、发现潜在的问题、进行资源的配置等。
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制订经营计划和预算的目的，在于促成战略规划的实现。只有形成可操作的目标和行动计划，才能够控制战略规划的执行过程，愿景才具有现实的意义。相对战略规划而言，经营计划是短期的计划，以财务年度为基本期限，其制订需要中层的参与。在经营计划完成时，战略规划已经被转化为年度的目标和行动方案，年度经营目标与部门和员工的绩效考核相关联，战略规划便具备了操作基础。财务预算则是经营计划的价值体现，也是经营计划的实施指南，它是一个价值化的行动方案，能够从财务角度精确地分配资源，明确部门和个人的经济责任。
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从图1-8可以看到，战略首先被分解为业务的经营计划并形成目标，如投资计划、业务整合计划、销售计划、生产计划、人力资源计划、筹资计划等，同时，经营目标分解为财务目标和财务目标。财务的经营目标即是预算目标，预算目标分解为各事业部、公司、部门的KPI指标、BSC指标，同时把各种经营、业务计划转换为各种资本支出预算、业务预算、财务预算等。因此，预算目标是企业长期经营战略的项目分解和具体细化，预算是保证企业的战略意图得以实现的主要手段和工具。从一定意义上讲，没有企业战略，没有企业经营计划，预算就会失去方向，失去存在的价值和意义，也就是说，编制企业的全面预算之前，企业必须有清晰的年度经营计划、明确的企业战略目标。反之，仅仅有战略、蓝图、计划，没有转化为预算，没有资源的配置，再好的战略也是空中楼阁，难以执行。因此战略转化为经营计划和预算，就得到了执行；预算有了战略作为方向，就有了行动的指南。
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在实践中，战略制定的过程也是考验企业战略能否得以贯彻执行的一个过程。在制定战略目标的同时，应详细描述企业的关键成功要素，尤其是通过SWOT（优势、劣势、机遇、威胁）分析来解剖公司的现状及执行力情况，同时让公司的中高级经理广泛参与公司战略制定的全过程，使每一个经理人深刻理解企业预算与战略之间的关系，保证预算编制执行的成功。执行层的经营计划是实现公司战略目标的具体化，把公司战略目标转换成为执行层的经营计划。各项战术目标的实施结果对完成公司战略目标的监控作用需要通过各种量化或者非量化的指标来实现，一般通常利用平衡计分卡或者KPI指标来体现，即把公司的战略目标通过战略地图的形式，转化成为可以看得见、摸得着的具体指标，这些指标通常被称为战术指标或者绩效指标，与企业的绩效考核体系相联系，服务于企业的战略目标。这样既有利于战略目标的落地和执行，也有利于绩效目标的考核。
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总之，战略规划是经营计划和年度预算的前提，经营计划和预算是战略的分解和具体表现形式。好的计划和预算结果能够将战略目标变得可以操作或者说很容易落地，与企业目标保持一致；能够减少投入、减少重复劳动；能够提供更强的业务预测能力；能够为相关业务部门的工作和实现业务成果提供帮助。反之，质量较低的计划和预算则达不到战略目标，大幅度地偏离企业经营目标，造成更多的重复投入和资源浪费，并降低了员工的责任心，形成了玩世不恭的绩效氛围等。
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战略规划和经营计划之间的关系，如表1-2所示。
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表 1-2 战略规划和经营计划之间的关系
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2.企业经营目标与预算
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企业的经营目标与年度预算、季度预算，月度预算等之间的关系，利用图1-10可以很好地阐述。
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图1-10阐述的是公司愿景如何自上而下依次转换为企业战略、经营计划和年度预算的过程，同时企业的长期发展目标也依次分解为3~5年的中期目标、年度的经营目标和预算目标。同时，通过年度预算目标和经营目标的执行，自下而上汇总达成企业的长期发展战略目标。一般来说，公司愿景陈述企业存在的目的和最终目标；公司战略制定企业发展的长期发展战略和策略目标，其战略目标涵盖了市场、产品/服务、科技和资源，同时进行资源最高层次的配置等；公司经营计划则定义了企业的短期经营目标，即如何实施策略，是战略目标的具体化和细化，是一种战术行为的选择，着重于选择行动；预算目标是把经营计划目标进行量化和货币化，成为一种执行中的承诺。
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图1-10 企业经营目标与预算
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任何企业，都有一定的目的或者目标。如具有达成经济绩效的财务目标和大环境中提供经济改进、社会改进等多重目的非财务目标等。良好的目标能把员工的行动与股东的利益连接起来，把增长、活力和乐趣这些要素注入财务计划里，激励人们开拓创新。因此，任何企业都要先建立各自奋斗的目标，否则对于各项活动，不可能做出有效的管理，也不可能衡量其预期效果，所以在企业中管理人员的规划和控制责任是非常重要。
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预算管理是实现发展目标的重要手段和工具。企业规模的急剧扩张以及多元化发展等战略导向，要求公司能够更加准确地把握发展目标及资源配置，通过预算管理有效衔接发展规划、落实短期目标，使资源合理配置以支持企业高速发展。外部投资者关注公司的发展动态，希望能够准确获知预期收益；随着规模急剧扩张带来的内部管理幅度/纵深扩大，随之引发信息分散以及不对称，急需加强集中监控力度来有效防范风险，而通过预算管理可以获取准确信息，使得信息高度共享，更能够集中执行监控，强化风险管理。管理对细节的严格要求提升了基础管理水平，信息化技术的普遍使用使得管理效率和管理效果逐步提高，通过预算管理及信息化的应用可以显著提升管理效率，达成规划和控制功效。
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（1）企业经营目标。现代企业，提倡“全员经营”的理念，也就是说，企业若仅靠少数首脑人物呕心沥血是难以成功的，需要集中决策、全员参与，以分担最高经理人力不从心的苦衷。现实中，我们常常可以看到企业的老总，特别是第一代创业的企业家，总是事必躬亲、事无巨细，“眉毛和胡子一把抓”，这也不放心，那也不放心，自己很累，搞得下属也很累。常常是老总干了中层经理人的活，中层经理人则干了基层人员的事情；基层人员反过来整天关心的是企业的大事，今天议论这个项目投资失败，明天又在“私下研讨”那个项目又是乱投资等。这往往造成企业的乱象：老总一枝独秀，中层被极度弱化，“一头狮子领着一群羊”，企业持续发展谈何容易？企业要达到“全员经营”，首要之道在于进行目标管理，即各阶层人员要有明确的目标。目标是公司经营中某一时期意欲追求的预期成果，也是全体员工共同遵循、各司其职、各尽其责的指导方针。它像一面战斗的旗帜，插到哪里，指向哪里，企业员工就冲向哪里。因此，企业的总经理、副总经理、部门经理、基层主管等在此目标的指引下，必须认清方向，全力以赴，以达成预期结果。
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目标按照时间维度来划分，可以分为长期、中期和短期目标，短期目标是由长期和中期目标衍生而来，是长期和中期目标的分解和细化，也就是说长期和中期目标能否实现依赖于短期目标。通常长期和中期目标由高层管理者制定，而短期目标由基层经理人设定。要使企业战略性思维和战略驱动性的决策渗透于整个企业的组织行为之中，那么业绩目标的对象就不应该仅仅是整个组织，而应该为组织的每一项业务、每一个产品线、每一个职能领域和每一个部门制定目标，也就是说建立一套财务和非财务的目标体系，并且这种目标体系的建立是自上而下的。
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（2）企业经营目标与预算。上文谈到预算不但具有控制功能，还具有目标管理过程中的规划功能。因此，在企业的目标管理中，许多目标是以预算的形式体现的，如销售收入、净利润等目标；也有许多目标是以非预算的形式体现的，如市场占有率、满意度等。预算管理与企业目标有机结合，形成目标管理式的全面预算管理体系。目标管理式的全面预算管理体系体现在预算方面就是自上而下的预算管理，也就是说运用目标由上而下设定的方式，使所有预算内容的编制完全由目标设定的结果而来，当然这种目标也要经过自下而上的科学预测、协商、探讨。一旦上下确认目标后，各公司或者业务单元根据目标拟订各自的工作计划，此计划必须能够详细说明完成工作的所有细节、步骤、涉及的工作范围、需要配置的各种物资资源和人力资源等。预算编制时便依据工作计划中所列示的工作项目和范围，根据预算编制的方法，编列需要投入的人力资源以及需要配置或者投入的其他资源的金额，形成本业务单元或者组织的预算。
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就目标程序而言，一般目标是起点，预算是终点，也就是所谓的“目标→计划→预算”。呆板的预算管理者仅仅追求不超出预算，而积极的预算管理者认为“钱应该花在刀刃上”，对完不成目标的计划与预算，即使“事前”已经核定，仍然需要在“事中”进行控制，“事后”加以追综和分析、考核，评估其执行的效率和效果。企业经营目标和预算的关系可以用图1-11进行简单的表达。
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图1-11 经营目标和预算之间的关系
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解释企业经营目标、工作计划和预算的关系，也可以参见图1-12。
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