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在企业的运营之中，常常存在预算编制和执行的脱节现象，使得预算执行流于形式，也就是常说的预算编制和执行的“两张皮”现象，认识此问题，有助于提高预算管理在企业中的应用水准，推进预算工具的使用效能。预算在执行中常见的现象为：
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（1）预算如一纸空文。预算编制时轰轰烈烈、大张旗鼓，却在年度预算批准后不做传达或者传达不清晰。同时，在执行中对预算执行的结果不做分析、追踪、考核，视年度预算、月度滚动预算为无物，或者仅仅在年度结束时进行分析或跟踪，忽视日/周/月度/季度/半年等时间序列的过程监控。究其原因，是对预算管理工具的应用缺乏充分的了解和把握，认识程度不够，使用方法不当，操作水准欠佳。其次，预算编制方法不切合实际，编制的方法和执行存在系统偏差或者根本性缺陷，使得编制出来的预算无法在执行中得到运用或者运用成本太高。最后，业务层面对预算在执行中的重视程度不够，缺乏对预算执行的了解和应用，参与程度较低。
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（2）业务审批程序不规范。预算作为一种管理工具，可以有效地释放集中管理的垂直深度，缩短管理层级；也可以压缩管理的幅度，使得企业管理层级在控制上扁平化，节约管理和控制成本。
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实行预算可以缩短审批流程，避免多头审批、重复审批、特批和滥批的现象，更可以避免一件事情“大家都管、都不管”；如预算内事项需要执行正常简化流程，仅仅需要一级经理人审批即可；超预算事项需要执行额外审批流程，按照额度分级审核，仅仅需要一至两级经理人审批即可；预算外事项需要执行复杂的特殊审批流程，需要经过多级经理人审批，甚至有时候需要上报预算管理机构进行审批。当然，在日程营运之中，预算外事项一般比较少出现。这样可以有效进行管理的分权，做到管理有序，避免“眉毛胡子一把抓”、“一支笔”的现象。
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（3）预算信息系统薄弱。预算管理属于管理会计的范畴，主要是为了企业内部管理需要而产生的，其服务的对象是企业内部管理者，与一般财务会计的核算有显著的区别，同时又有紧密的联系。财务会计在一般企业已经实现信息化，预算管理信息系统却鲜有企业实施，造成此现象的原因众多，但是有一点却是不争的事实，即企业重财务会计、轻管理会计。
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小型企业在进行预算编制和控制时，可以使用Excel等工具来制作统一的预算编制和控制模板，既可以满足预算管理的需求，又可以节约成本。大型企业集团在预算编制和控制时，则需要实施预算信息系统，否则在预算编制时容易出现预算合并、汇总困难，得出的预算信息质量较差，并且也无法进行预算控制。预算信息系统方面，有较多的厂家：国内的，如东软的MPC预算信息系统；国外的，如Hyperion Planning、Cognos Planning等系统，都能够满足预算编制的需要。
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（4）执行结果。
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预算在执行中存在的另外一个问题是责任主体不清，没有按照责任中心进行预算编制，在执行中也没有按照责任主体进行考核，或者考核时奖惩不明。
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预算编制时需要按照内部绩效考核的主体进行编制，以方便进行绩效考核。另外，预算目标是企业经营目标的最重要的内容，预算考核是绩效考核的有机组成部分，缺乏考核约束的预算，在以绩效考核为导向的企业很难被重视和得到执行，执行力会形同虚设。因此，预算执行结果必须按照责任主体进行绩效考核，或者说设置预算考核为必要的约束条件。否则，责任不清、奖惩不明的预算，不与薪酬挂钩，预算编制就没有实际意义；预算执行结果必须与业务相结合，与业务绩效相结合，否则预算会演变成为一种数据游戏。
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3.预算执行中的审批机制及其权限等相关问题
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本着“先算后花，先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）。预算是严肃的事情，在流程、系统和考核等各种约束下，预算指标的突破是要付出代价的。
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如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生终点变化需要突破预算，执行预算外审批程序，根据超预算审批流程执行。
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预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。
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对于跨年度或者本年未完成的项目，下一年度则需要继续重新编制预算。
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企业全面预算管理 2.4 全面预算的分析
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2.4.1 战略规划分析
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战略规划是对企业使命和远景的具体化，是把使命和远景转化为可以执行的、跨度达3~5年或更久的具体策略。因此，每年需要根据客观环境对战略规划进行修订并对加以分析，以支持企业的使命、远景和战略目标。战略规划分析主要包括的内容有市场及其相近领域的价值转移趋势、公司的竞争地位、新增长机会或者蓝海战略、公司的基本业务设计及其选择、财务预测与非财务预测。
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市场及其相近领域的价值转移趋势分析，包括公司市场空间的定义、规模大小及其市场规模的增长预测；细分行业或者细分市场的动态变化趋势、份额、盈利模式；对客户群细分并寻找最能够获利的客户群，或者说是能够提供“最丰富奶酪的客户”；客户群的需求变化、客户偏好及其购买条件、客户财务状况、投资动向和购买行为分析等；对行业的未来具有深远意义影响的技术革命或者发展趋势分析、技术生命周期分析。
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公司的竞争地位分析，包括主要竞争对手分析，现有的或者潜在的竞争对手分析（财务和非财务的对比分析）。其中，标竿企业的竞争分析最为重要，利用 “解剖学”原理，对竞争对手进行各种层面的分析，包括战略规划、战略伙伴的选择、基础研究和专利的获取、研发和设计的方向和架构、产品组合和价格策略、供应链集约程度、端到端供应的及时性、质量的高低、服务的能力和及时性、市场网点的铺设和销售渠道的选择、营销策略的组合方式、客户群选择、市场占有率和客户满意度、组织架构的整合程度、管理变革的趋势、流程优化和改造的方向、资源集聚的能力分析、人力资源的招聘和培训、领导团队、会计和财务的支持性程度、盈利性和成长性、成本控制的能力、风险控制的水平、IT工具的应用等。
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新增长机会或者蓝海战略分析，包括未来客户的价值趋向和选择分析、未来的利润模型或者商务模式分析、战略控制途径分析、经营范围分析。
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公司的基本业务设计及其选择分析，包括近3~5年的发展战略分析、客户选择与市场战略分析、产品组合与业务组合模式战略分析、服务能力战略分析、区域组合和细分行业战略分析、竞争战略分析、合作与联盟战略分析、功能支撑（组织架构演变、管理变革趋势、技术储备、质量和成本控制、风险管理）战略分析。
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财务预测与非财务预测。包括收入、利润、盈利能力、营运资本周转率、经营活动的现金流获取数、净资产收益率、投入产出比、市场占有率、满意度、专利获取数等。
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2.4.2 经营计划分析
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