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在编制预算时要根据重要性和成本效益原则，抓住重点，解决主要问题，特别是对于重要的项目或者金额较大者要进行详细的预算编制和评审，并能够提供详细的内容明细和说明以及可行性论证与评审，以便于抓住“牛鼻子”，根据“80/20”原则，体现成本效益。
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（五）注重结果，严格过程控制
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根据各种预算编制的时间维度，严格控制各种管理过程（日、周、月、季度），抓住过程中的主要问题，进行解决落实，以自然达成优良的结果。
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（六）权责明确，分级实施
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预算编制和控制分级管理和实施，缩短预算执行的管理流程，对预算执行的过程实施严格管理，对预算结果进行考核，考核结果与个人薪酬、晋升机会相挂钩。根据预算管理流程进行授权和行权，以体现权责明确，减少管理成本。
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（七）绩效考核原则
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预算目标与业绩考核挂钩，绩效考核与薪酬、职位晋升、股票期权等强相关。
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第二章 预算组织机构（略）
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第五条 预算管理体系
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公司建立由各预算管理委员会、计划/预算管理部、预算责任部门、预算考核机构的综合预算管理体系。
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第六条 预算管理委员会
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预算管理委员会在预算组织体系中居于领导核心地位，是公司预算管理的最高决策机构。预算委员会成员由公司总经理、CFO及公司有关部门的主要负责人组成，预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会对预算管理工作进行统一规划、统一部署、统一实施、统一决策；综合平衡各方利益，确保公司整体利益最大化。预算管理委员会一般根据企业的战略目标，制订企业年度运营计划和年度运营的主营经营指标，组织有关人员对预算目标进行预测、审核、研究、协调、监督和考核等各种预算事项，同时在运营期间对预算调整等重大事项做出决策。
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第七条 计划/预算管理部
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预算管理部主要处理与预算相关的日常管理事务，并对各部门提供的预算草案进行必要的初步审查、协调与综合平衡，是预算管理的日常管理机构，负责公司全面预算的组织管理工作和预算控制系统中信息的流动。例如，制定和发布预算编制的工具或者模板；每年调整并公布作为预算基础的基本公司假设（例如对外经济状况的假设、内部经营条件假设等）；预算编制的流程（流程图或者表单）和时间管理；预算编制的指南或者手册（预算科目、各种明细的编制方法等）；传达预算的编制方针、程序、具体指导事业部、公司和各级部门预算案的编制，起着协助和指导作用；根据预算编制方针，对各事业部、公司和各级部门编制预算草案进行初步审查、提出建议、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；在预算执行过程中，监督、控制事业部、公司、分厂、部门的预算执行情况，协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题；负责一个财政年度之内的预算调整、修正过程；当遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算特别修正建议；协调较低层次部门的预算管理工作；每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，做出解释，提供信息，交全面预算管理委员会审议；预算管理相关的培训和解释工作。
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第八条 预算考核机构
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预算考核是对各责任中心或者部门的预算执行结果，特别是对主要预算目标的预算执行结果进行评价，并确定适合的指标对各执行机构的预算主要目标、管理的结果进行业绩评定，预算考核是公司业绩考评的重要内容。预算考核机构主要负责预算考核制度的制定，预算执行结果的考核与评价等具体工作事宜。预算考核机构也常常设置在公司人力资源部门。
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第九条 预算执行机构
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预算执行主要是以企业的组织结构为基础，是预算执行的责任主体，是企业主要相关活动的发生业务单元，这些内部业务单元被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任中心的相关经营管理活动进行有效的控制。如各事业部、公司、分厂和部门、项目等为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合预算管理部做好公司总预算的综合平衡。
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第十条
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公司各部门之间和部门内部SBU之间的预算管理权限必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。
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第三章 全面预算管理的范围与内容
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第十一条 全面预算管理的范围
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（一）集团公司本部各职能部门及其所属国内子公司、海外子公司及其地区部、代表处是预算编制的基本单位。预算基本单位的预算要求纳入集团公司预算汇总或者合并上报。
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（二）集团所属的直接或者间接拥有被投资企业50%以上表决权资本的子公司纳入预算汇总或者合并范围。
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（三）集团所属的直接和间接拥有被投资企业50%以上表决权资本的子公司纳入预算汇总或者合并范围。
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