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在全面预算管理2.0中，北京农投创造性地提出了重要事项的衡量标准。这一标准分为横向判断标准和纵向判断标准。横向判断标准共分为三个维度：一是为实现未来战略目标需当期进行准备的事项。这是保障战略目标连续实现的重要举措。二是完成战略当期目标的节点事项。这类工作的筛选是完成当期工作的重要保障。只有在工作中找出重点、抓住重点，才能起到提纲挈领、以点带面的作用。三是能够对公司的短板进行弥补的事项。木桶理论使人们认识到一个主体的短板决定着主体发展的程度。只有提升短板，使主体均衡发展，才能提升整体的业绩。
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但是，集团总部和各子公司各有其战略。集团公司布置的工作、子公司本身确定的工作、部门确定的工作、岗位确定的工作，各有其节点。站在集团公司的角度上看待子公司和子公司自己进行分析，短板可能不尽相同，况且每个部门也各有其短板。当以上情况发生时，就要用纵向标准来进行衡量。纵向标准，即上一级确定的事项重要于下一级所确定的事项，当资源不足时，要确保最上一级所确定的事项获得足够的资源。
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用以上横向判断标准和纵向判断标准来衡量预算主体所列示的各类事项，并分辨重要与否，就有了一个相对客观的标准，避免了个别高管领导意见的随意性和强势内部单元意见造成的不公正性，减少了内部上下博弈与单元间争议，使有限的资源能够真正配置到重要的事项上。
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四、扩充了企业资源的内涵
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传统预算中的资源，主要指的是财务资源，而全面预算管理2.0将资源内涵在原有的基础上进行了扩充，包括人、财、物等一切有助于推动“事项”实现的资源要素，形成了新的资源概念，同时还包括时间、外部公共关系、某个部门或某个岗位独有的专业技能和专业技术等传统预算中不曾囊括的内容。全面预算管理2.0拓宽了企业资源的内涵，同时拓宽了责任人的视野，为实现目标增加了更多的保障和渠道。
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五、达成了预算与战略、计划的“事项”衔接模式
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1.预算与战略
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预算早于战略。在没有强调战略的年代就开始有了预算活动，所以，造成传统预算与战略联系得并不紧密，甚至将战略置于可有可无的位置。全面预算管理2.0强调了预算与战略的衔接。在新版预算中，将战略目标的分解作为预算的重要组成部分。其做法是，将战略目标经过若干次分解，形成若干岗位能够完成的具体事项，纳入预算的编制及执行的过程中。有效地将预算与战略相衔接，为战略落地提供了不可替代的桥梁。
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2.预算与计划
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在企业的实践中，预算与计划两张皮的现象屡见不鲜，主要是没有找到相互间衔接的焦点。在全面预算管理2.0中，把岗位主要的日常工作也都纳入预算中来。这主要包括：①与收入、费用、成本、利润、投资、筹资相关的事项；②需耗费其他资源的事项（抽调人力资源、调用设备设施资源以及场地资源等）；③确定为系统、公司、部门重点的工作；④以月度（以上）为单位定期或不定期进行的工作事项；⑤需定期、不定期报告的事项；⑥需其他部门（岗位）配合的事项，或需配合其他部门（岗位）的协作事项；⑦需审批的事项等。
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这样，岗位员工的预算内容就包括了系统、公司、部门所布置的工作，同时列入了本岗位的主要工作，在此基础上进行资源配置，进行预计和测算。相当于将岗位当年的主要任务全部列入了预算，预算做完了，计划也就基本完成了。把预算所列示的工作，按时间顺序进行排序就形成了当年的工作计划，使预算成了计划的前奏。
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这样的预算将战略、计划有机地结合在一起，使预算与公司的日常管理相协调，创新了预算与战略及计划的衔接模式。更重要的是，从以上所列示的全面预算内容可以看出，全面预算管理2.0改变了传统的预算与员工日常工作相关度低的状态，员工的主要工作都纳入了预算的范围，将原来的制订工作计划与预算合二为一，使员工参与预算的积极性明显提高，大大降低了全面预算推动的难度。
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六、实现了预算信息系统中业务语言与财务语言的无缝转换
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在预算编制过程中，非财务资源的配置可以通过文字描述的方式来实现，但财务资源的配置必须用会计语言来实现。会计语言有专业的术语，逻辑严密，环环相扣，最终必须将所有财务资源完整地列入财务预算报表，预算编制才能最终完成。全面预算管理中的一个重要含义是“全员”参与，但是大多数情况下，业务人员不懂会计语言，如不能彻底解决这个问题，出现的结果势必是所有岗位将预算编制到事项完成步骤就不得不停滞了。财务资源配置的事必须交给财务人员来完成，相当于除财务人员外的其他所有人员都只做了一半的工作，没有真正实现全员编制，预算还是财务部门的预算。北京农投在预算编制中，让业务人员说自己能懂的业务语言，通过信息系统将业务语言与会计语言建立起一一对应关系，让信息系统自动将业务语言翻译成会计语言。
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本书对北京农投预算管理的探索和实践进行了总结。期望本书既能成为一本有所理论贡献的著作，又能成为引领中国企业预算实践的指导手册，还能成为我们这些全面预算“鼓吹者”持续关注中国企业管理创新的新起点。
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汤谷良
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2017年5月于对外经济贸易大学国际商学院
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 自序二
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德鲁克在《管理的实践》中指出：“管理需要的原则是能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。”“目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则，能让追求共同福祉成为每位管理者的目标，以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。管理者的工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。他不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做。”北京农投在全面预算管理2.0的实践过程中，践行了德鲁克提出的管理理念，解决了管理者常见的8大难题。
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1.将领导的思想转变为员工的行动
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由于领导与员工的位置不同，所以接触的人和事自然不同。员工接触的多是内部人员和部分客户，而领导接触的经常是外部市场、同行高管、行业精英，并通过参加各类会议和参阅各类文件等了解许多与本企业相关的各类信息，自然就会对市场的需求与本企业之间的差异看得更加清晰。这样，在领导的头脑中就会产生改变现状的想法或冲动。有些时候，领导经常把自己的一些想法讲给下级听，但是由于众多的信息不对称，下级短时间内无法准确理解领导的意图。最让人无奈的是，当领导讲完自己的想法后，常看到的是听者那双迷茫的双眼。
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这就要求领导将其想法具体化。比如，领导的想法是摘下月亮，那就要将这一想法分成几个事项。第一件事是派人去找一个能登上月球的梯子，第二件事是找一个能够装下月亮的袋子，第三件事是找一个能够攀爬这个梯子的人。如果领导的想法是夺取江对面的阵地，那么第一件事就是要找到100把斧头，第二件事是要砍下1000棵树，第三件事是要绑好100个木筏等。把想法事项化是实现领导想法的第一个阶段。第二阶段是把这些事项分派到人。那么，是否由领导直接把任务派到岗位呢？我们说这是不可能的。因为领导没有办法直接指挥不同的岗位，这不仅牵涉越级指挥的问题，而且也是领导的精力所不能允许的。
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全面预算管理2.0可以很好地解决这一问题，领导通过长期的思考，在年度末将自己的若干想法具化成若干事项，以重点工作的形式融入全面预算之中。职能部门（或预算2.0的组织体系）可以对每项工作提出具体的阶段性目标，然后按照职责的划分落实到部门及岗位，同时列入考核范围，具体的岗位可以根据要求对每一项工作的完成提出具体的途径和方法。这样，领导的思想就得以落地，而不至于领导推不动或直接进行指挥。
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