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2.预算与计划
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在企业的实践中，预算与计划两张皮的现象屡见不鲜，主要是没有找到相互间衔接的焦点。在全面预算管理2.0中，把岗位主要的日常工作也都纳入预算中来。这主要包括：①与收入、费用、成本、利润、投资、筹资相关的事项；②需耗费其他资源的事项（抽调人力资源、调用设备设施资源以及场地资源等）；③确定为系统、公司、部门重点的工作；④以月度（以上）为单位定期或不定期进行的工作事项；⑤需定期、不定期报告的事项；⑥需其他部门（岗位）配合的事项，或需配合其他部门（岗位）的协作事项；⑦需审批的事项等。
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这样，岗位员工的预算内容就包括了系统、公司、部门所布置的工作，同时列入了本岗位的主要工作，在此基础上进行资源配置，进行预计和测算。相当于将岗位当年的主要任务全部列入了预算，预算做完了，计划也就基本完成了。把预算所列示的工作，按时间顺序进行排序就形成了当年的工作计划，使预算成了计划的前奏。
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这样的预算将战略、计划有机地结合在一起，使预算与公司的日常管理相协调，创新了预算与战略及计划的衔接模式。更重要的是，从以上所列示的全面预算内容可以看出，全面预算管理2.0改变了传统的预算与员工日常工作相关度低的状态，员工的主要工作都纳入了预算的范围，将原来的制订工作计划与预算合二为一，使员工参与预算的积极性明显提高，大大降低了全面预算推动的难度。
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六、实现了预算信息系统中业务语言与财务语言的无缝转换
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在预算编制过程中，非财务资源的配置可以通过文字描述的方式来实现，但财务资源的配置必须用会计语言来实现。会计语言有专业的术语，逻辑严密，环环相扣，最终必须将所有财务资源完整地列入财务预算报表，预算编制才能最终完成。全面预算管理中的一个重要含义是“全员”参与，但是大多数情况下，业务人员不懂会计语言，如不能彻底解决这个问题，出现的结果势必是所有岗位将预算编制到事项完成步骤就不得不停滞了。财务资源配置的事必须交给财务人员来完成，相当于除财务人员外的其他所有人员都只做了一半的工作，没有真正实现全员编制，预算还是财务部门的预算。北京农投在预算编制中，让业务人员说自己能懂的业务语言，通过信息系统将业务语言与会计语言建立起一一对应关系，让信息系统自动将业务语言翻译成会计语言。
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本书对北京农投预算管理的探索和实践进行了总结。期望本书既能成为一本有所理论贡献的著作，又能成为引领中国企业预算实践的指导手册，还能成为我们这些全面预算“鼓吹者”持续关注中国企业管理创新的新起点。
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汤谷良
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2017年5月于对外经济贸易大学国际商学院
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 自序二
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德鲁克在《管理的实践》中指出：“管理需要的原则是能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。”“目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则，能让追求共同福祉成为每位管理者的目标，以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。管理者的工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。他不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做。”北京农投在全面预算管理2.0的实践过程中，践行了德鲁克提出的管理理念，解决了管理者常见的8大难题。
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1.将领导的思想转变为员工的行动
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由于领导与员工的位置不同，所以接触的人和事自然不同。员工接触的多是内部人员和部分客户，而领导接触的经常是外部市场、同行高管、行业精英，并通过参加各类会议和参阅各类文件等了解许多与本企业相关的各类信息，自然就会对市场的需求与本企业之间的差异看得更加清晰。这样，在领导的头脑中就会产生改变现状的想法或冲动。有些时候，领导经常把自己的一些想法讲给下级听，但是由于众多的信息不对称，下级短时间内无法准确理解领导的意图。最让人无奈的是，当领导讲完自己的想法后，常看到的是听者那双迷茫的双眼。
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这就要求领导将其想法具体化。比如，领导的想法是摘下月亮，那就要将这一想法分成几个事项。第一件事是派人去找一个能登上月球的梯子，第二件事是找一个能够装下月亮的袋子，第三件事是找一个能够攀爬这个梯子的人。如果领导的想法是夺取江对面的阵地，那么第一件事就是要找到100把斧头，第二件事是要砍下1000棵树，第三件事是要绑好100个木筏等。把想法事项化是实现领导想法的第一个阶段。第二阶段是把这些事项分派到人。那么，是否由领导直接把任务派到岗位呢？我们说这是不可能的。因为领导没有办法直接指挥不同的岗位，这不仅牵涉越级指挥的问题，而且也是领导的精力所不能允许的。
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全面预算管理2.0可以很好地解决这一问题，领导通过长期的思考，在年度末将自己的若干想法具化成若干事项，以重点工作的形式融入全面预算之中。职能部门（或预算2.0的组织体系）可以对每项工作提出具体的阶段性目标，然后按照职责的划分落实到部门及岗位，同时列入考核范围，具体的岗位可以根据要求对每一项工作的完成提出具体的途径和方法。这样，领导的思想就得以落地，而不至于领导推不动或直接进行指挥。
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2.促进战略的落地
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战略之所以往往沦落到抽屉一锁、墙上一挂的境地，其主要原因是，战略是规划性的文件，离工作计划尚有一定的距离，需要有一个组织去推动战略的实施。而战略的主管部门按照管理职权，没有直接管理其他部门及各下属公司的权力。在企业中，任何事情都能管的只有总经理。但如果什么事都得由总经理出面，这根本就不现实。因为一个企业同一个国家一样，只靠一个人来治理是不可能实现目标的。这就要求有一个管道将战略与日常工作衔接起来。全面预算管理2.0就非常恰当地充当了这个管道和桥梁的角色。
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在实施全面预算管理2.0后，每年末战略主管部门根据战略的整体规划，提出当年的各项重点工作。重点工作的提出不是盲目的，而是从三个主要方面去考虑平衡。第一类重点工作是从长远考虑现在要做的铺垫工作。例如，公司从战略角度考虑要求其各子公司从下一年开始增加牛肉进口业务以增加进口额度。但这个子公司从未做过进出口业务，那么当年有许多前期的工作就需要进行相应准备。例如，行业准入资格的报批、国际业务团队的组建、资金的调配、采购目的地的确定、仓储运输、报关、销售、结算等。为了做好以上准备工作，战略部门就拟定了一项重点工作，即“完成一单牛肉进口的业务”，目标是“销售完毕”，并对这项工作确定了考核分数，列入了考核范围。这项工作的确定有其特点，它没有规定进口多大额度，也没有规定赚多少钱。也就是说，这个子公司哪怕只进口一斤牛肉，而且赔了钱，但只要是一个循环做完了，那么这项工作的考核分数也可获得。这是因为进口量无论大小，都要去批资质建团队，都要走完整个过程，当年的目的是获取资质，建立团队，疏通渠道，建立相关的外部关系。至于进口量的大小，根据目标企业的资金情况、销售能力自行决定。这是为下一年度给这个公司下达完成进口额10亿元的战略目标做准备。
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第二类重点工作是完成当年指标的关键节点，战略主管部门依据战略规划的要求，下达当年的经营指标。关于经营任务指标，许多单位是由业务主管部门下达的，但这样战略部门与业务主管部门的沟通就具有成本。由战略部门下达指标，由业务主管部门组织实施可以较好地解决这一问题。这些关键的问题解决了，实现目标的可能性就会增加，不确定性就会减少。
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例如，根据当年的整体测算，资金相对紧张，要想完成当年的投资并购任务，资金的保障是关键节点。把融资2个亿，确定为重点工作。通过预算程序分派给财务部门去完成，并纳入对财务部门的考核，因为这项工作一旦完不成，投资部门的工作就会完不成。如果挤占其他资金，那么可能影响研发，影响生产，甚至影响按时发放工资，造成多个部门完不成任务。
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第三类重点工作是补齐企业的短板。
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任何一个组织都面临一个共同的问题，即构成一个组织的各个部分是优劣不齐的。而劣势的部分，往往决定一个组织的水平。因此，任何一个组织都应思考自己的“短板”，并尽早补足它。
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企业管理者必须清楚自己的企业“短板”何在，并随时进行补短。当然，组织的长板与短板是相对而言的。那么，“补短”的任务自然也是要随时进行的，而且是一项长期的任务。
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