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战略之所以往往沦落到抽屉一锁、墙上一挂的境地，其主要原因是，战略是规划性的文件，离工作计划尚有一定的距离，需要有一个组织去推动战略的实施。而战略的主管部门按照管理职权，没有直接管理其他部门及各下属公司的权力。在企业中，任何事情都能管的只有总经理。但如果什么事都得由总经理出面，这根本就不现实。因为一个企业同一个国家一样，只靠一个人来治理是不可能实现目标的。这就要求有一个管道将战略与日常工作衔接起来。全面预算管理2.0就非常恰当地充当了这个管道和桥梁的角色。
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在实施全面预算管理2.0后，每年末战略主管部门根据战略的整体规划，提出当年的各项重点工作。重点工作的提出不是盲目的，而是从三个主要方面去考虑平衡。第一类重点工作是从长远考虑现在要做的铺垫工作。例如，公司从战略角度考虑要求其各子公司从下一年开始增加牛肉进口业务以增加进口额度。但这个子公司从未做过进出口业务，那么当年有许多前期的工作就需要进行相应准备。例如，行业准入资格的报批、国际业务团队的组建、资金的调配、采购目的地的确定、仓储运输、报关、销售、结算等。为了做好以上准备工作，战略部门就拟定了一项重点工作，即“完成一单牛肉进口的业务”，目标是“销售完毕”，并对这项工作确定了考核分数，列入了考核范围。这项工作的确定有其特点，它没有规定进口多大额度，也没有规定赚多少钱。也就是说，这个子公司哪怕只进口一斤牛肉，而且赔了钱，但只要是一个循环做完了，那么这项工作的考核分数也可获得。这是因为进口量无论大小，都要去批资质建团队，都要走完整个过程，当年的目的是获取资质，建立团队，疏通渠道，建立相关的外部关系。至于进口量的大小，根据目标企业的资金情况、销售能力自行决定。这是为下一年度给这个公司下达完成进口额10亿元的战略目标做准备。
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第二类重点工作是完成当年指标的关键节点，战略主管部门依据战略规划的要求，下达当年的经营指标。关于经营任务指标，许多单位是由业务主管部门下达的，但这样战略部门与业务主管部门的沟通就具有成本。由战略部门下达指标，由业务主管部门组织实施可以较好地解决这一问题。这些关键的问题解决了，实现目标的可能性就会增加，不确定性就会减少。
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例如，根据当年的整体测算，资金相对紧张，要想完成当年的投资并购任务，资金的保障是关键节点。把融资2个亿，确定为重点工作。通过预算程序分派给财务部门去完成，并纳入对财务部门的考核，因为这项工作一旦完不成，投资部门的工作就会完不成。如果挤占其他资金，那么可能影响研发，影响生产，甚至影响按时发放工资，造成多个部门完不成任务。
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第三类重点工作是补齐企业的短板。
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任何一个组织都面临一个共同的问题，即构成一个组织的各个部分是优劣不齐的。而劣势的部分，往往决定一个组织的水平。因此，任何一个组织都应思考自己的“短板”，并尽早补足它。
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企业管理者必须清楚自己的企业“短板”何在，并随时进行补短。当然，组织的长板与短板是相对而言的。那么，“补短”的任务自然也是要随时进行的，而且是一项长期的任务。
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企业的短板各不相同，有的可能是组织机构设置问题，有的可能是考核分配制度问题，也有可能是对市场的适应问题，或资产结构问题。你觉得你的客户量制约了你的发展，你就把增加客户量作为你的重点工作。你认为你的资产负债率高了，你可以把降低资产负债率作为重点工作。你认为应收账款占压了太多资金，你可以把降低应收账款作为重点工作。总之，补齐短板定能提高企业的整体水平。
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上述所说的领导的想法具化为重点工作后，应交给战略主管部门纳入这三个部分，通过全面预算管理2.0这个渠道才能分派到各相关单位去落实。
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当然，凡是被确定为重点工作的，不管用定量的还是用定性的方法，都要确定好完成标准，列入考核范围。同时，战略主管部门负责重点工作是否完成的考核，这样战略落实的问题通过全面预算就彻底得到了解决。
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这时的战略部捧着战略规划的尚方宝剑，观察着系统内部各部门的具体运行，有点倚天把剑观沧海的味道。
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3.能够完成对资源的优化配置
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全面预算管理2.0和传统预算相比对资源的概念有了不同的理解。传统预算把资源简单地理解为财务资源，资源的主要指向是企业所拥有的资本，以及在使用资本过程中形成的企业独有的管理体系和财务关系网络。这样，在全面预算管理2.0中资源的概念有了大幅度的扩展。它包括传统认识上的财务资源，同时扩展了非财务资源。例如，企业的设备设施、人力资源、时间资源和社会关系资源等。
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全面预算管理2.0有一项非常重要的工作，就是前面讲过的确定重点工作。但确定重点工作如何能与资源配置联系起来呢？这要从重点工作的分级来分析。
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实施全面预算管理2.0以后，每年的10月份就开始进行下一年全面预算的启动。全面预算的开始是以确定重点工作为标志宣告启动的。这时，总部领导、各部门、各子公司及子公司各部门要把下一年度重点要做的事情罗列出来。这样，罗列重点事项的工作由四部分组成。第一部分是公司高管和总公司各部门站在全局的角度考虑系统（总部和各子公司）的重点工作。第二部分是各子公司领导站在各子公司的角度考虑各公司自己的重点工作。第三部分是总公司各部门的经理和子公司部门的经理站在本部门的角度考虑本部门下一年度的重点工作。第四部分是员工从自己工作岗位的角度出发去考虑本部门应设定的重点工作。
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以上这四部分人员是背靠背同时“码事”的。事项罗列完成后，由部门级先进行优化筛选，根据本部门的综合能力确定重点工作中认为重要的事项，并可以调整为公司的重点工作。公司确定重点工作后，报到总公司，总公司根据领导和相关部门所确定的工作，结合各公司报送的重点工作平衡筛选，确定系统的重点工作。总部形成重点工作的初步意见后，与总部各部门和各子公司进行讨论，形成上会材料，通过预算委员会和总经理办公会审批确定为系统级的重点工作。这些系统工作关乎全局，各公司要统一进行平衡，根据资源情况首先保障系统级重点工作的完成，再根据自己的能力调整确定公司级的重点工作。各部门在确保系统级和公司级的重点工作能够完成的基础上确定部门的重点工作，至此一个年度内的三级重点工作确定完毕。被平衡筛选掉的事项不得配置资源。这样就保障了资源的优化配置，保障了好钢用在刀刃上，避免了以小山头的利益为前提相互争抢资源。
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4.使收支可控
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传统预算对于收支的控制已经起到了非常重要的作用。也可以说，这是预算管理的看家本事之一。
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全面预算管理2.0继承了传统预算的这一优点，并进行了发挥，它的编制系统为各个岗位，这样就可以使预算的数值更精确。传统预算一般以部门为单位，对许多的单价、数量依然有“估”的成分。尤其在集团类的公司，可以把许多费用拆开来进行比较。比如与车辆相关的费用，可以用每台车平均费用值相比较，同时人均办公费用、人均差旅费用等都可以用平均值进行比较，有一定的差别尚可，但如果差别过大，就有必要要求进行说明。如无正当理由，应进行调减。例如，对预算审核发现一般公司每台车的平均费用包括油费、维修费、保养费、过路过桥费、停车费、年检费等共3万元左右，但有一个公司的车辆费用，达到了每台每年5万余元，约谈后没有正常理由，自然要进行调减。预算确定后，进入预算的费用就要保障供应，并简化签批程序。如果增加预算外的开支要走预算流程增加预算，这样基本上就控制住了支出。
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实施全面预算管理2.0的某单位出现了这样一件趣事。公司的总经理打电话找工作人员要求支出近1万元购买一份行业资料。工作人员答复说：“好的，但请您告诉我走哪项预算。”这时总经理才意识到，在预算面前任何人都是不能随意花钱的。预算能够把总经理控制住，还有必要怀疑它不能控制住其他人吗？
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对收入而言，全面预算管理2.0将收入落实到了每一个人的岗位，这样就可以检查每一个岗位完成的情况，既杜绝了无计划的“大锅饭”，也杜绝了传统预算到部门的“小锅饭”。这样，即使不能实现收入目标，也是某一个人的事，这个局部就小于一个部门，这就增强了收入实现的可能性，对收入目标的实现具有重要的保障作用。
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5.使各部门、各岗位有机地协调起来
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一个企业本来是一个整体，由于规模不断扩大，按照工作性质的不同，不断地被划分为若干个部门，各个部门又划分成若干个岗位。其目的是通过专业分工来提高组织的效率和工作的成功率。但是，这种组织形式也带来一个弊端，就是增加了部门与部门间以及岗位与岗位间的沟通成本。一旦沟通不顺畅，部门分得越细，造成制约的情况就越多，使工作的效率大幅下降。就好像一匹马，把马头、马尾、马腿都与马的身体割裂开来，使其神经、血脉和肌肉都不相通，即使你把外皮再紧密地缝合在一起，这匹马也是不会站起来奔跑的。一个企业也是一样，企业的某一个部门，相当于人体的某一个系统，如果没有其他系统的支撑，任何一个系统都不能独立完成一个事项。这个道理听起来谁都能懂，可真正让每一个人从骨子里去认识它不是一件容易的事。
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企业里经常见到这样的事情。一个员工甲到另一个部门找到乙寻求支持。乙用“我的事还没忙完呢，哪有工夫管你的事”等话语搪塞。哪天轮到乙去寻求甲的支持时，结果自然不难想象。
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如果各部门、各岗位之间不能及时有效地沟通，对所面临的情况不能及时地各自做出正确的反应，那么这个企业就不可能高效地运转。所以，企业内部各部门和各岗位间的有效协调就是一个至关重要的问题。
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